Warning: date() [function.date]: It is not safe to rely on the system's timezone settings. You are *required* to use the date.timezone setting or the date_default_timezone_set() function. In case you used any of those methods and you are still getting this warning, you most likely misspelled the timezone identifier. We selected 'America/Sao_Paulo' for 'BRT/-3.0/no DST' instead in /home/ifpiparn/public_html/administrator/components/com_docman/classes/DOCMAN_file.class.php on line 112

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ࡱ> GIBCDEF1ybjbj΀g~&9 $P t " ofofofsuuuuuu$Xof?V0ofofof 5zGjGjGjof^  sGjofsGjGjj\6 `Prf^2_0ѡJ+gdDofofGjofofofofofGjofofofofofofofofofofofofofofofof  : CURSO TCNICO EM GESTO ORGANIZACIONAL DE BENS E SERVIOS DISCIPLINA: GESTO DE MATERIAIS CARGA HORRIA: 40 H/A Prof.: Adm. Incio Jnior SUMARIO I - CONSIDERAES INICIAIS 4 II - INTRODUO ADMINISTRAO DE MATERIAIS 4 II.1 - Definio De Administrao De Materiais II.2 - Catalogao De Materiais II.3 - Simplificao E Especificao De Material II.4 - Normatizao E Padronizao De Material II.5 - Classificao Do Material II.6 - Departamentalizao III - ADMINISTRAO DE COMPRAS E ALMOXARIFADO 11 III.1 - Competncia Do Departamento De Compras III.2 - Tcnicas De Negociao III.3 - Competncias Do Setor De Controle De Materiais III.4 - Codificao De Material III.5 Localizao Do Material III.6 - Competncia Do Setor De Almoxarifado III.7 - Tcnicas De Armazenagem De Material IV - LICITAES E CONTRATOS IV.1 Licitao IV.2 Contratao Direta IV.3 Contratos V - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (P.C.P.) 28 V.1 - Estgios Do Planejamento V.3 - Conceito De P.C.P. V. 4 - Tipos De Produo V. 5 - Controle De Estoque Dentro Do P.C.P. V. 6 - Controle De Qualidade X P.C.P. V. 7 - Fases Do P.C.P. V. 8 - Responsabilidades Bsicas Do P.C.P. V. 9 - O Relacionamento Entre O P.C.P. E Os Outros Departamentos VI - ADMINISTRAO DE ESTOQUES 33 VI. 1 - Estoques VI. 2 - Classificao Dos Estoques VI. 3 - Tipos De Produtos Em Estoque VI. 4 - Sistemas De Controle De Estoques VI. 5 - Nvel De Operao VI. 6 - Nvel De Segurana VI. 7 - M.R.P = Planejamento Das Necessidades De Materiais VI. 8 - Ficha De Controle De Estoque VII - GESTO DE ESTOQUE 42 VII.1 - Esquema De Um Programa De Administrao Tcnica De Estoque VII.2 - Avaliao Dos Estoques VII.3 - Mtodos De Avaliao De Estoques VII.4 - Curva ABC VII.5 - Objetivos Da Gesto De Estoque VIII - DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES 51 VIII.1 - Importncia Do Dimensionamento Econmico Dos Estoques VIII.2 - Etapas Para O Desenvolvimento De Regras De Reposio IX - REGRAS DE REPOSIO 55 IX. 1 - Terminologia Do Diagrama De Reposio IX. 2 - Dimensionamento Atravs Do Estoque Mnimo IX. 3 - O Procedimento De Reposio IX. 4 - O Uso Do Sistema IX. 5 - Principais Tipos De Regras De Reposio X - ROTATIVIDADE DE ESTOQUES 59 X.1 - Classes De Estoques XI - ADMINISTRAO DE RECURSOS PATRIMONIAIS 60 XI. 1 - Gerncia De Patrimnio XI. 2 - Patrimnio XI. 3 - Constituio Do Patrimnio XI. 4 - Da Movimentao E Controle (Tombamento) XI. 5 - Tipos De Inventrios XI. 6 - Da Conservao E Recuperao ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS I - CONSIDERAES INICIAIS A cincia da administrao apia no seguinte trip: . Finanas = mola propulsora . Material = condio para o processo produtivo . Pessoal = aciona o processo produtivo (definir as trs reas que se entrelaam com importncias iguais). Para que exista uma administrao perfeita necessrio uma harmonia entre estas 3 reas. Um entrosamento dependente do outro, porque eles se entrelaam e se confundem dentro do fluxo administrativo. Nada se pode fazer sem capital, bem como sem material. Como tambm somente com estes dois no temos condies de administrar, pois h a falta do elemento humano que ir acionar todo o processo produtivo. No dever existir diferena no nvel hierrquico entre estas reas, pois tm a mesma importncia para o bom funcionamento da empresa. II - INTRODUO ADMINISTRAO DE MATERIAIS A gerncia de materiais um conceito vital que pode resultar na reduo de custos e no aperfeioamento do desempenho de uma organizao de produo, quando adequadamente entendida e executada. um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organizao. Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, mostrando que so responsveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa mdia empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa. Administrar materiais fazer um exerccio de provedor, analista, pesquisador e programador. , acima de tudo, colocar a empresa como um organismo vivel a todos que dela participam. DIAGRAMA DA ADMINISTRAO DO MATERIAL Outros segmentos Almoxarifado Compras Abastecimento Armazenagem Controle Material Qualidade Registro Quantidade Preo Inventrio II.1 - DEFINIO DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS A administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com material que seja necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento: a) qualidade do material; b) quantidade necessria; c) prazo de entrega d) preo; e) condies de pagamento. a) Qualidade do Material O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa (mercado). b) Quantidade Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque. c) Prazo de Entrega Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material. d) Menor Preo O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio de concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior. e) Condies de pagamento Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto. UM NOVO ENFOQUE SUBSISTEMAS DE ABORDAGEM LOGSTICA A Logstica compe-se de dois subsistemas de atividades: administrao de materiais e distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento. ATIVIDADES DA LOGSTICA E MATERIAIS compras programao de entrega para fbrica transportes controle de estoque de matrias-primas controle de estoque de componentes armazenagem de matrias-primas armazenagem de componentes previso de necessidades de materiais controle de estoque nos centros de distribuio processamento de pedido de clientes administrao dos centros de distribuio planejamento dos centros de distribuio planejamento de atendimento a clientes RAZES DE INTERESSE PELA LOGSTICA Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por seis razes principais: 1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de transporte e armazenagem; 2. desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um problema logstico; 3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando necessrios sistemas mais complexos; 4. disponibilidade de maior gama de servios logsticos; 5. mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para bens de consumo; 6. tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administrao dos estoques para os fabricantes. CONFLITOS Embora a meta do sistema logstico como um todo seja fornecer produtos teis para o mercado a preos realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razovel, a meta de cada elemento do sistema difere consideravelmente. os fornecedores desejam produzir grandes lotes de produtos comuns a diversos clientes. o produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos com projeto simples e facilidade de montagem, tendo ainda garantia de qualidade de cada produto individual. o revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho comercial associado marca conhecida, com um preo que garanta alta margem de lucro. e o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho individual, preo baixo e boa marca. Ainda assim, em algumas empresas possvel que: o setor de compras deseje minimizar os custos das matrias-primas e reduzir os riscos de faltas de estoque comprando em grandes quantidades custa de altos nveis de estoque de matrias-primas; o setor de fabricao exija maiores lotes de produo que possam ser atingidos se os nveis de estoque de matrias-primas e material em processo forem altos; a eficincia do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga, mas, em geral, quanto menor a taxa de frete, mais vagaroso o transporte e maior o estoque necessrio para apoiar o sistema de distribuio; os vendedores exijam altos nveis de estoque de produtos acabados para garantir alto padro de atendimento ao cliente. II.2 - CATALOGAO DE MATERIAIS Para um atendimento mais rpido ao consumidor e para um melhor controle do material em estoque, cada item dever possuir um cdigo prprio. Este poder se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio ou depsito onde se encontra o material. EXEMPLO DE FICHA DE CATALOGAO DE MATERIAL Estante nSeoDescrio do MaterialCdigoUnidade PadroObs.1TubosEletrodutos Galvanizados1010 1020pea (6m)2ChapasGalvanizadas Chapa Preta Inoxidvel2010 2020 2030m2manter em local plano3VigasEm U Em H Em T3010 3020 3030Kg.4TarugoRedondo Quadrado Chato (retangular)4010 4020 4030 (m) (ver mais detalhes em codificaes e classificao de material) II.3 - SIMPLIFICAO E ESPECIFICAO DE MATERIAL a) Simplificao de material: reduzir a grande variedade de um tipo de produto empregado para o mesmo fim. Exemplo: detergentes para limpeza. (Magnus, ODD, Minerva, etc.) b) Especificao de material: a descrio tcnica do material. Utilizando-se de suas caractersticas, a descrio minuciosa possibilitar melhor entendimento entre requisitante, comprador e fornecedor. (utilizar catlogo tcnico do fornecedor para auxiliar o comprador) Exemplo: pilha alcalina marca Duracell, tamanho AA, 1, 5IV. Especificao nada mais que a identificao do material, na qual procuramos apresentar todas as particularidades ou caractersticas fsicas e qumicas a fim de individualizar tal material. Dizemos, ento, que estamos adotando o mtodo descritivo para especificar o material. Exemplo: lmpada para escritrio Philips marca General Eletric TL 40W/75 RS referncia comercial BR 40W Fluorescente modelo incandescente 40W potncia 40W 1200mm comprimento 120mm 40mm dimetro 60mm Extra luz do dia tipo econmica 110V tenso 110V (a perfeita especificao a certeza de uma compra exata). II.4 - NORMATIZAO E PADRONIZAO DE MATERIAL a) Normatizao: A normatizao ocupa-se da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os normaisa sua aplicao. ( o emprego adequado). Alguns rgos governamentais cuidam de criar normas para produo de determinados materiais. Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerncia do peso dos produtos, esterilizao de produtos hospitalares. b) Padronizao: Objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrios comprimentos de pilha). A padronizao aplicada no caso de medidas (rosca de uma lmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do produto (garrafa de cerveja). O estudo do tipo-padro a ser utilizado em uma empresa dever ser escolhido por uma equipe com representantes de todas as reas envolvidas na compra, estocagem, transporte e utilizao do material, para que todos os interesses possam ser defendidos. II.5 - CLASSIFICAO DO MATERIAL Classificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo, etc. A classificao no dever gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de modo a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhana entre eles. Classificar ordenar os produtos, segundo critrios previamente adotados, agrupando-os de acordo com a semelhana, sem causar disperso no espao ou alterao na qualidade. Exemplo: agrupar produtos de limpeza junto com alimentos. MTODO DECIMAL E CLASSIFICAO DE MATERIAL 01 Tinta02 Mvel03 - Ferro04 - Mquina Eltrica01.01 Verniz02.01 Armrio03.01 - Redondo04.01 - Gerador01.02 Esmalte02.02 Arquivo03.02 - Chato04.02 - Turbina01.03 Solvente02.03 Mesa03.03 - Sextavado04.03 - Motor A classificao do material pode ser feita tambm por ordem alfabtica ou alfa-numrica. A C.D.U. (Classificao Decimal Universal) de Melville Dewer proporciona uma srie de variaes em agrupamentos, permitindo uma identificao e localizao imediata do material. II.6 - DEPARTAMENTALIZAO So muitas as variaes do departamento de materiais. O importante que o modelo adotado atenda eficientemente a empresa, sem atropelos de atribuies e burocracias desnecessrias. MODELO DE DEPARTAMENTALIZAO DE MATERIAIS Diretoria de Materiais Diretamente: . G Compras . G. Almoxarifado . G.P.C.P. . G.M.T. direto . G. Expedio . G. Export./ImportaoIndiretamente: . G. Controle Q. . G. Garantia Q. . G. Engenharia . G. Produo . G. O&M. . etc. (escritrios)III - ADMINISTRAO DE COMPRAS E ALMOXARIFADO III.1 - COMPETNCIA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um jogo de sorte. Henry Ford A funo de comprar implica na aquisio de materiais na qualidade certa, na poca certa, ao preo certo, na quantidade certa e da fonte certa. Um cadastro de fornecedores dever ser mantido sempre atualizado de forma que nos permita obter informaes a tempo e hora. Dever conter todos os dados e a histria do fornecedor junto empresa. Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizaes prestadoras de servio, que podero vir nos atender no futuro. As compras podero ser de dois tipos bsicos: a) adquiridas no mercado interno; b) adquiridas no mercado externo (importao) Dedicaremos maior ateno compra no mercado interno. O setor de compras dever manter estreita e intensa relao com os outros setores administrativos da empresa, principalmente com a contabilidade geral para classificar os produtos nas devidas contas. O controle do transporte dos materiais adquiridos pelo setor de compras visa acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o percurso dos bens, desde a sada do fornecedor at a recepo na empresa. Devemos levar em considerao as condies de segurana e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega da mercadoria. (Follow Up - To Follow= seguir, acompanhar; Up= na mosca, no mesmo instante) Para quem compra, so necessrias algumas informaes sobre o material a ser adquirido: (as principais) a) qualidade b) quantidade c) poca (quando a empresa necessitar do produto) a) Qualidade: o detalhamento preciso das especificaes e caractersticas do material a ser adquirido. Dever atender plenamente s necessidades do requisitante. Itens bsicos para uma boa especificao: a matria prima a ser utilizada; dimenses (peso, volume, formato e etc.); tolerncias para os nmeros; cor, gramatura, porosidade; outros como: ponto de fuso, dureza, resistncia ruptura, elasticidade, etc. ATENO: Grandeza Unidade tenso volts intensidade de corrente ampres peso Kg, Lb, Oz presso Lb/pol2, Kg/cm2 freqncia Hertz, ciclos/segundos potncia Watts, HP, CV b) Quantidade: de suma importncia a observao da quantidade a ser comprada em funo da variao de preo/quantidade e do capital investido no material. A Curva Sazonal de Vendas de um produto uma oportunidade de preo que ns temos que estar sempre atentos para melhor aproveitamento. No entanto, no havendo nenhum fator excepcional, a quantidade ser sempre ditada pelo Lote Econmico para os nveis de produo vigentes. c) A poca de comprar: A empresa necessita do produto para o momento em que precisa atender os compromissos de uma programao a ser utilizada em sua plenitude ou atendimento simplesmente de uma requisio. O tempo um fator de primeira linha em qualquer atividade humana. Assume um papel importantssimo no terreno das aquisies, portanto redunda em economia, e economia nesta rea lucro. Todavia, nem sempre o menor tempo disponvel a melhor arma para conseguirmos melhores resultados. (...Negociao...) Devemos considerar o fator tempo sob dois prismas: C1) Material de difcil aquisio Itens importados, fabricao sob encomenda, de outras praas C2) Material de fcil aquisio Itens nacionais, fabricao em srie, de mesma praa. III.2 - TCNICAS DE NEGOCIAO A1) Conceitos Bsicos Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos que considerar suas trs dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que correspondem a trs momentos de processo administrativo, quais sejam, planejamento, execuo e controle. 1.1 - Ouvir Ouvir, dando oportunidade outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os recursos legtimos ao seu alcance. Poder conviver com a soluo encontrada, pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O consenso em si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o bsico para que ele exista seja a ocorrncia das trs condies anteriormente mencionadas. Mas justamente a que entra o conceito de sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a da eficcia, deve ser uma preocupao constante de todo executivo, gerente e compradores. 1.2 - Negociar e () ouvir Estas sugestes objetivam fornecer-lhe subsdios para se tornar um bom ouvinte: 1.2.1 - Reserve Tempo/Escute com ateno Se voc sentir que algum est preocupado e necessita conversar. No ser uma perda de tempo. Se voc pode ajud-lo a clarear suas idias, tambm estar melhorando a comunicao entre os dois. 1.2.2 - Manifeste Compreenso Se o outro se tornar extremamente emotivo, deixe-o desabafar. Mostre-lhe que voc compreende e que considera seu problema importante. O judoca experiente no resiste fora; pe-se de lado e a deixa passar. 1.2.3 - Reduza suas Reaes Verbais Enquanto o outro estiver falando, limite-se quilo que tem se denominado de eloqentes e encorajadores grunhidos: Hum! Oh! ou, ento, Eu sei. Se o outro parar, permanea calado. Um aceno de cabea ou qualquer outro gesto far com que ele continue falando. No o interrompa. Procure anotar os aspectos mais importantes. 1.2.4 - No d Ajuda O outro est buscando seus prprios caminhos, suas prprias solues; ele talvez no esteja preparado para suas solues. Uma ajuda, nesta hora, pode limitar a criatividade de outro. 1.2.5 - O Silncio a Maior Fora e Habilidade no Escutar 1.2.6 - Procure no Avaliar o que est sendo Dito/Descubra o Verdadeiro Sentido Procure detectar as razes manifestadas e subjacentes, os sentimentos e as necessidades/expectativas do outro. As opinies s vezes so mais importantes que os fatos. 1.2.7 - S responda depois de ouvir para faz-lo de acordo com a perspectiva, a linguagem e as possibilidades de entendimento e aceitao por parte do outro. 1.3 - Habilidades de Negociao O desenvolvimento de habilidades de negociao pressupe abordagem de pelo menos trs reas: A) Habilidades de Relacionamento (Interpessoal) Pode ser entendido como a utilizao de uma metodologia que permite ao negociador durante o processo de negociao: conhecer e mostrar suas foras administrar (no mostrar) suas fraquezas solucionar conflitos conhecer a outra parte e suas necessidades apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com certas caractersticas comportamentais do outro negociador desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que causam desconfiana saber ouvir, comunicar criar um clima de cooperao entre os negociadores buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do outro, de aceitar mudanas, etc.) B) Tecnologia de Negociao Pode ser entendida como a utilizao de uma metodologia, sistematizao que permita ao negociador: . planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia lgica e pr-determinada . utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e sensibilizar a outra parte (estratgias/tticas) . desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses. C) Conhecimento do seu Negcio Implica em desenvolver/obter: . maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao (caractersticas e solues do produto, servio ou idia) . dados relativos a mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que est sendo negociado . benefcios potenciais clientela O conhecimento do negcio fundamental, inclusive, para se saber o que um bom ou mau negcio. III.3 - COMPETNCIAS DO SETOR DE CONTROLE DE MATERIAIS No almoxarifado, entendemos por Controle de Materiais a forma pela qual possvel verificar com exatido a entrada, estoque e sada de material. O controle de material, abrangendo os mnimos detalhes, permite a tranqilidade setorial, pois envolve internamente todos os elementos que fornecem dados para os setores externos. Sem esse controle rgido, integral e contnuo, jamais conseguiremos igualar a conta almoxarifado com a contabilidade. Este setor deve ter um controle geral, para fornecer elementos reais de orientao, com reflexos na produo ou distribuio. III.4 - CODIFICAO DE MATERIAL A codificao do material no nada mais do que a simplificao do controle efetuado. Consiste em metodizar o sistema, dando a cada material um nmero. Assim, ser mais fcil e rpido solicitar o material pelo cdigo que pelo nome. Por exemplo: Material B-4 ao invs de Estncil eletrnico para aparelho Gestetner. TIPOS DE CODIFICAO: Numrica - uso somente de algarismos arbicos (51) Alfa-numrica - combinao de letras e nmeros (XR3, 14 BIS) Decimal - dividindo-se em trs grupos: a) aglutinante: o grupo-chave designador do agrupamento de materiais. Ex.: Matria-prima, Material de Escritrio, de segurana, de limpeza, diversos, etc. b) individualizador: identifica cada um dos materiais que constam do grupo Aglutinador. Ex.: no material de escritrio, temos lpis, caneta, rgua, etc. c) descritivo: descreve os materiais pertencentes ao grupo Individualizador. Ex.: rgua milimetrada de madeira. EXEMPLO DE CODIFICAO PELO SISTEMA DECIMAL 11Disponvel12Realizvel a curto prazo12.11 Almoxarifado12.11.01 Matria-prima12.11.02 Material de escritrio ................. (aglutinante)12.11.02.01 Rguas ........................... (individualizador)12.11.02.01.01 Rgua de plstico milimetrada de 30 cm. Des-12.11.02.01.02 Rgua de madeira milimetrada de 50 cm. Cri-12.11.02.01.03  Rgua de ao milimetrada de 15 cm. Tivo Cdigo de Barra III.5 LOCALIZAO DO MATERIAL LAY-OUT No projeto do "layout" h diversos itens que merecem consideraes cuidadosas. Entre eles esto os seguintes: . tamanho do produto . tamanho do palete . equipamento mecnico a ser usado - empilhadeira para corredor estreito VS e empilhadeira contra-balanceada . a razo entre a largura do corredor e o tamanho do palete . o espaamento do palete nos porta-paletes . o espaamento entre dois paletes . o espaamento das colunas . a forma e tamanho do prdio . localizao desejada do recebimento e expedio . localizao dos corredores . rea de servio requerida, sua localizao e tamanhos desejados. . ESPAAMENTO ENTRE AS COLUNAS O espaamento das colunas uma funo dos diversos itens acima. Este espaamento importantssimo no projeto de um bom armazm, e difcil na sua determinao. Um dos fatores mais importante o tamanho dos paletes. Ele determinar as dimenses da estrutura porta-palestes, que por sua vez influenciar no espaamento das colunas. Todos os fatores com seus inter-relacionamentos devem ser estudados. . CORREDORES O arranjo e dimensionamento dos corredores uma das chaves para se conseguir a mxima eficincia do armazm. Eles so os caminhos de passagem dentro e entre as reas de estocagem, recebimento e expedio. Devem ser localizados de forma a manter um bom acesso ao estoque, aos equipamentos de carga e descarga e as reas de servios auxiliares. Alguns dos fatores que afetam a distribuio e a largura dos corredores so: . tipo de estrutura de armazenagem . equipamento de movimentao: tipo, tamanho, capacidade, raio de giro, etc. . tamanho dos itens estocados . distncia e acessibilidade s portas e as reas de carregamento e descarregamento . tamanho dos lotes estocados . localizao das paredes corta-fogo . capacidade de carga do piso . localizao de elevadores e rampas . facilidade de acesso desejado H diversos tipos de corredores, os mais comuns so: 1) Corredores de Trabalho So aqueles atravs dos quais o material colocado ou retirado na estocagem: a) Corredores de transporte principal - se estendem atravs de todo o prdio e permitem trfego nos dois sentidos; b) Corredores de cruzamento - se estendem atravs de todo o prdio geralmente conduzindo a portas opostas do armazm. 2) Corredores de Pessoal So aqueles usados somente por pessoas para acesso a reas especiais ou interiores do prdio. Devem, na medida do possvel serem demarcados 3) Corredores Auxiliares Necessrios para acesso a fontes de utilidades, equipamento anti-incndio, etc. Da prtica vem algumas sugestes que sero teis no dimensionamento dos corredores: 1) Os corredores devem ser retilneos (o mximo possvel) 2) No devem ser obstrudos 3) Devem conduzir a portas quando possvel 4) As interseces devem ser minimizadas 5) O corredor deve ser suficientemente largo para permitir uma operao eficiente 6) As colunas podem ser usadas freqentemente como linhas de fronteira 7) Todos os itens estocados devem ser convenientemente acessveis 8) Os corredores devem ser identificados por uma linha de largura de 8 a 10cm marcada no piso 9) Todos os corredores devem ter mo nica, menos os corredores de transporte principal. RECEBIMENTO DE MATERIAIS Veremos agora, como se deve funcionar o setor de recebimento dentro do Almoxarifado. um setor de muita importncia e que requer elementos qualificados com muito preparo, uma vez que no recebimento o material com a 1 filtragem em sua entrada na empresa. Primeiramente o setor de recebimento dever ter um sistema de arquivo bem organizado com as cpias dos pedidos feito pelo Departamento de Compras. Ao receber o material, o recebedor confronta a nota fiscal com o pedido. Uma vez conferido antes de dada quitao assinando a respectiva nota fiscal, devemos proceder a uma conferncia rigorosa conforme as indicaes abaixo: a) antes de abrirmos os volumes, devemos verificar se as indicaes contidas nas notas de entrega: endereo, nmeros, marca, etc., constante dos volumes, conferem devidamente; b) conferncia quanto quantidade, quebras e faltas; c) conferncia quanto ao peso, certo ou errado; d) conferncia do peso cobrado no frete com o peso do nosso material inspecionado pelo Controle de Qualidade de Recebimento - C.Q.R. Caso o material seja controlado pelo C.Q.R. o Almoxarifado coloca a disposio mantendo o material em separado para aprovao do mesmo, e uma vez liberado encaminhar ao estoque. No caso em que o material no sofra inspeo do C.Q.R. encaminhar diretamente ao estoque. Material de Trnsito Direto (MTD) Trata-se de material comprado para suprir pequenas necessidades da fbrica, normalmente so materiais que no justificam o seu estoque no Almoxarifado. Este tipo de material tem uma presena muito marcante no Almoxarifado, uma vez que normalmente ele tem um fluxo muito grande de entrada. Com isso o setor de recebimento de materiais dever dedicar um bom controle na entrega. Devolues de Materiais muito comum numa empresa a devoluo de materiais. Com isso o recebedor tem que estar bem preparado para providenciar uma devoluo. Normalmente o material rejeitado pelo C.Q.R. ou pelo usurio, e muito importante que o departamento de compras fique informado sobre a rejeio do material, fazendo assim. O contato com o fornecedor e acertando todos os detalhes da devoluo. Uma vez autorizado pelo departamento de compras, o Almoxarifado providenciar o formulrio de devoluo para a emisso da nota fiscal e logo em seguida o despacho. Caso o material tenha que ser devolvido no ato do recebimento, o recebedor escrever no verso da nota fiscal em todas as vias, o motivo da devoluo, datar e assinar. Procedendo assim no ser necessrio a emisso de uma nota fiscal. . CONTROLE E DOCUMENTOS Abordaremos aqui os diversos tipos de controle existente no Almoxarifado. Dependendo do porte da empresa e da poltica adotada, alguns controles no so mais feitos pelos Almoxarifados. Citamos alguns casos de controle pelo Almoxarifado. Pois existem empresas que adotam este sistema. Um perfeito controle realizado pelo Almoxarifado, uma das causas de sua eficincia e importncia. Geralmente ao estabelecermos sistemas de controle em Almoxarifados, visamos a obter as seguintes informaes: 1) Quantidade do material em estoque na data considerada 2) ltima aquisio e preo 3) Nome e endereo do fornecedor 4) Preo mdio 5) Observaes sobre o comportamento do material no estoque e na produo, de acordo com as devolues, e outras observaes porventura encaminhadas ao Almoxarifado, como rgo controlador que . 6) Setores, sees, divises, oficinas que utilizam o material ou matria-prima, data dos fornecimentos, quantidades, custos do material requisitado 7) Clculo sobre as possibilidades do estoque em relao ao consumo 8) Dados estatsticos de consumo, por oficina ou global 9) Mximos e mnimos a serem observados com relao aos estoques disponveis 10) Tipos de acondicionamento ou embalagem, unidade (caixas com dzias, centos, milheiros, grosas, quilos, toneladas) e observaes gerais sobre o aspecto dos materiais, apresentao, etc. Todos estes dados podem ser controlados com sistemas computadorizados, fichas ou livros devidamente adaptados. Como j vimos so muitos os tipos de controle que precisamos ter no Almoxarifado, falaremos sobre alguns que de vital importncia. Ficha de Prateleira A ficha de prateleira ou ficha de movimento, destina-se a controlar o material no prprio local em que est estocado. O seu uso evita a necessidade de estar contando sua real existncia fsica em quantidade. Ela permanece junto ao material e movimentada cada vez que o material retirado ou de forma inversa, quando registramos novas entradas. Estas fichas limitam-se a registrar os movimentos de entradas e sadas, bem como mostrar o saldo automaticamente. Ficha Kardex Kardex um sistema de arquivo que oferece ao operador uma facilidade no manuseio das fichas. Estas fichas contm todos os dados necessrios do material e de acordo com o sistema adotado, alm de lanamento de entrada e sada podemos ter informaes quanto ao fornecedor, preo, etc. Nota de Recebimento muito comum nas grandes empresas o uso da nota de recebimento. Este documento transcreve a N.F., facilitando assim o fluxo da mesma dentro da empresa. Alm disso suas vias so destinadas aos usurios dando uma informao precisa de chegada do material. Requisio de Material o documento pelo qual os usurios requisitam os materiais no Almoxarifado. Toda RM tem que ser bem objetiva, oferecendo ao usurio, Almoxarifado e a contabilidade de todos os dados necessrios para um perfeito controle dos materiais e dos gastos. Folha de Transferncia um documento de transferncia de produtos semi-acabados para o Almoxarifado. Requisio de Compras o formulrio que o Almoxarifado emite para reposio dos materiais por ele controlado. Todos estes documentos tem que receber uma ateno especial quanto a sua emisso e distribuio. Sabemos que o funcionrio que manuseia estes documentos dever receber uma orientao especial, pois de mxima importncia para um bom funcionamento do Almoxarifado, uma vez que este trabalho seja feito dentro da maior preciso possvel. Processado estes controles, muito importante o sistema de arquivo, pois constantemente temos que recorrer a documentos, tanto para acertos internos como para atender a auditoria. III.7 - COMPETNCIA DO SETOR DE ALMOXARIFADO ORIGEM So muitas as verses a respeito da origem do Almoxarifado. A necessidade de criar estoques, e conseqentemente o controle dos mesmos, est de fato perdido nos tempos. Entretanto, no h dvidas de que surgiu junto com a necessidade que o homem teve para se alimentar. Assim sendo, conclumos que os estoques surgiram em conjunto com a humanidade, conforme se explica no quadro abaixo: Definio: Almoxarifado o intermedirio entre o fornecedor e a produo/manuteno, e entre a produo e o consumidor. ALMOXARIFADO X EMPRESA H muito tempo atrs, e at nos dias de hoje, ainda existem empresas que consideram o Almoxarifado fundo de fbrica. Neste "fundo de fbrica" eram guardadas todas as sucatas, tudo que era velho e fora de uso, e no havia uma caracterstica especfica de armazenamento de materiais. Felizmente, os grandes empresrios deram maior importncia aos Almoxarifados e ento pde se mostrar o quanto ele importante dentro de uma empresa. Podemos consider-lo um rgo de "Prestao de Servio" pois toda a fbrica depende dele. ORGO DE PRESTAO DE SERVIO Como do nosso conhecimento, qualquer entidade que tem a finalidade de servir algum, devem tomar medidas especiais, uma vez que a prestao de servio exige "Qualificao Especfica". Era muito comum nos Almoxarifados antigos, empregar uma pessoa que fosse honesto e soubesse ler o ABC. S isto bastava, para que ele tivesse em suas mos, todo o material, que deveria ser guardado e ir atendendo as requisies de acordo com as necessidades. Hoje, os tempos mudaram, e no mais possvel, ter pessoas apenas para "receber" e "guardar". Sabemos que o trabalho do "Almoxarifado" ou tudo que se diz respeito ao "Almoxarifado", requer muito cuidado e atenes especiais. Para isso j existem cursos e treinamento especfico. ORGANIZAO Tem-se dito com razo que o intelecto humano, de costas voltadas para a realidade e concentrado em si mesmo, impotente para elucidar as mais simples engrenagens da mquina do mundo e da vida. A atitude do intelecto, onde os fenmenos que desfilam pelos rgos sensoriais, s ser verdadeiramente til e fecundo limitando-se de incio, a observ-los, descrev-los, compar-los e classific-los, segundo as analogias e diferenas para chegar depois, por indues ao conhecimento de suas condies determinadas. "No reconhecer como verdadeiro seno o evidente, dividir cada dificuldade em quantas partes seja preciso para melhor atac-las; comear a anlise pelos exames dos objetos mais simples e mais fceis e ser compreendidos, para remontar gradualmente do mais complexo..." (Descartes) Quando prope a desenvolver-se um trabalho de organizao, nada mais lgico do que adotar os preceitos mencionados, que por si s j so uma organizao. Duas caractersticas que apresentam uma boa organizao no Almoxarifado, so a ordem e o asseio. Com isso podemos transmitir sempre uma sensao de servio perfeito. Nunca devemos temer uma organizao, pois nem sempre as coisas simples que sero ideais para o nosso trabalho. Muitos acham que uma organizao coisa complicada. O que mais complicado: o relgio ou a ampulheta? Sem dvida o relgio, entretanto, ningum sai com uma ampulheta para o trabalho e sim com o relgio. Erick Dorp, no seu livro "Tcnica Moderna de Organizao Administrativa Industrial e Comercial", primeiro volume, pgina 3, d uma perfeita definio para o nosso primeiro passo: "Todo negcio bem dirigido um organismo que funciona de forma autnoma dentro de seus limites comerciais e industriais, se controla a si mesmo, nota e corrige seus defeitos e trata de progredir". Conclui-se que o pensamento do autor foi um dos mais objetivos possveis, indicando claramente que toda a organizao estruturada, para ser modificada quando necessrio, sem porm desviar-se de seu objetivo. Na mesma pgina, ele destaca: "Ordenar as atividades administrativas de tal modo que assegurem o melhor entendimento de sua finalidade, tanto em segurana como em comodidade, rapidez e economia". Como vimos toda a organizao visa a dar uma melhor satisfao aos funcionrios ao desenvolver suas tarefas. No existe um tipo certo como modelo, mas de acordo com a complexidade e o porte da empresa, desenvolve-se o modelo prprio da organizao. Estes modelos devero ser aprimorados de acordo com o crescimento do Almoxarifado. PESSOAL Aqui nos deparamos com o ponto chave da organizao do Almoxarifado, pois se trata dos maiores problemas aos recrutadores em admitir funcionrios adequados para cada funo. Como vimos na apresentao, bastava ser honesto e ler o ABC, e cuidava de todo material. Pois as tarefas de administrar um Almoxarifado, de acordo com as suas propores, so mltiplas e, em sua maioria, exigem conhecimentos profundos da profisso, exigindo assim um contnuo esforo mental para que tudo seja feito a tempo e hora. Devemos ter todo cuidado na seleo do pessoal para trabalhar no Almoxarifado, pois temos que considerar as diferenas existentes entre os elementos que iro desempenhar as diversas funes com referncia constituio mental dos indivduos. Podemos dividi-la em temperamento, intelecto e carter. Alguns homens so de temperamento nervoso e facilmente excitveis, inclinados, portanto, a uma ao brusca e impensada; outros so calmos e fleumticos, racionando antes de agir e no se excitando facilmente. Os auxiliares destinados a um Almoxarifado tm de ser escolhidos de forma discriminada. Primeiramente, devero possuir um alto grau de sentimento e honestidade. sabido que existem indivduos merecedores de confiana enquanto no encontrem certas facilidades, ao passo que outros no merecem nenhuma confiana desde o primeiro contato. O problema psicolgico apresentado o de determinar em que categoria o elemento dever ser colocado, sem necessidade de ser posto prova por uma experincia que poder ser desastrosa. A honestidade de um funcionrio de Almoxarifado dever ser equivalente a um caixa pagador de um Banco. Requisitos para os funcionrios do Almoxarifado Lealdade, confiana e disciplina Sem estes requisitos no pode haver colaborao e trabalho de equipe, pois o trabalho de um Almoxarifado nunca pode ser feito sem um bom entrosamento da equipe. FUNES Tipos de Funes: 1) Funes Qualificadas 2) Funes Semi Qualificadas 3) Funes No Qualificadas 1) Funes Qualificadas So as funes que exigem aptides, conforme a natureza destas, podem ser especializadas, mdias ou inferiores. Considera-se Pessoa Qualificada, a que executa com percia, todas as tarefas e operaes de sua ocupao, mediante um sistema de formao, tais pessoas devem possuir conhecimentos tecnolgicos, que lhes permitem resolver os problemas de seu trabalho, devem ter por fim, elevada capacidade de julgamento. Ex; Diretor de Materiais; Gerente de Almoxarifado; Almoxarifes; Assessores do Almoxarife; Estoquistas; Ficharista ou kardexista; Despachante ou Balconista; Conferentes de Materiais; Inventariantes; Controladores de Estoques; Codificadores de Materiais, etc. 2) Funes Semi Qualificadas Consideramos a Pessoa Semi Qualificada, a que possui habilidade normal para executar um nmero limitado de tarefas e alteraes que no exigem grandes conhecimentos tecnolgicos. A capacidade de julgamento deste tipo de pessoa limita-se as tarefas e operaes que sabe executar. Ex: Datilgrafo; Arquivista; Motorista; Motorista de Empilhadeira Motorizada 3) Funes No Qualificadas So as funes que no exigem qualquer aptido especial e podem ser exercidas por pessoas de baixo nvel mental, desde que possuidores de certas qualidades fsicas, notadamente fora muscular e resistncia fadiga. So, portanto, as pessoas que executam trabalhos que no requerem habilidade manual especial. As operaes so simples e executadas mediante breve explicao. Este tipo de trabalho no exigem conhecimentos tecnolgicos. Ex: Porteiros; Vigias; Ajudantes de Motoristas; Servente; e Operrios Especializados: Encaixadores (Empilhadores, Carimbadores, Embaladores, Carregadores, etc.) Obs.: Queremos deixar bem claro que a qualificao do funcionrio no implica nos princpios bsicos j citados anteriormente como lealdade, confiana e disciplina. Por mais simples que seja a qualificao do funcionrio, ele tem sua importncia no organizao, uma vez que ele contribui no trabalho geral da equipe. III.8 - TCNICAS DE ARMAZENAGEM DE MATERIAL DIMENSIONAMENTO DO ESPAO O problema de dimensionamento de espaos participa todas as instalaes, desde a recepo, atravs da produo, at a expedio, para o planejamento, tudo o que se relaciona com o dimensionamento de espaos pode ser dividido em categorias, que so as seguintes: Recepo - durante o processo de recepo e prvia disposio. Estocagem - armazenagem segura da matria-prima e de peas necessrias at a requisio pela produo Suprimento - itens no produtivos utilizados para o suporte da produo: -suprimento para manuteno e equipamentos; -suprimento para os escritrios, etc. Em processo - materiais parcialmente processados em espera de operaes subseqentes. Peas acabadas - esperando montagem (pode-se armazen-las tambm em reas situadas na prpria linha de processamento ou na montagem) Material de reprocessamento - material, peas, produtos, etc. que permitem o reprocessamento em uma forma til. Refugos, cavacos, sucatas - acmulo, separao e disposio de itens que no so mais teis. Miscelneas - equipamentos no usados, ferramentas, contentores paletes, etc. para um possvel emprego no futuro . Armazm de produtos acabados - envolvendo: - recebimento de produtos acabados da produo - uma armazenagem dos produtos com segurana e ordenadamente - seleo ordenada dos produtos a serem enviados a expedio - embalagem para a expedio Tendo-se identificado os vrios tipos de problemas de armazenagem em um empreendimento torna-se necessrio considerar agora, o planejamento do espao necessrio para o mesmo. Assim, todos os tipos de estoque sero denominados de estoque apenas - desde que os dados a serem coletados, sua anlise, processo sejam praticamente idnticos para todas as categorias e tipos de estoque. Planejamento do Espao e layout de Armazenagem Um layout de armazenagem leva em conta as exigncias de estocagem de curto e longo prazo; parte-se de um conhecimento bastante aproximado de tendncias do material estocado e das eventuais flutuaes da demanda, informaes sem as quais, um layout desta natureza se torna simples previso em base. Uma srie enorme de materiais e produtos dos mais diversos so estocados em qualquer indstria; basta que para isto qualquer item seja utilizado periodicamente e que exista o imperativo de existncia do mesmo dentro da organizao na ocasio de sua utilizao. Esta seo, tendo em vista a funo de estocagem bem como os fatores de espao e produto, delinear planos a serem desenvolvidos para a utilizao eficiente do espao de estocagem. Fatores a serem coletados Antes de se efetuar um planejamento de espao, ser necessrio obter uma grande quantia de dados detalhados do espao (disponvel ou sendo planejado). Os dados requeridos incluiro: . mximo estoque . estoque mdio . poltica de reposio . unidade de estocagem . volume recebido/expedido por perodo de tempo . tipo de rea de estocagem (disponvel ou sendo planejada) - granel - porta paletes - reservada - prateleiras - varejo - estantes - segurana - rea externa - refrigerada - etc. . Mtodo de movimentao atuais ou planejados . Capacidade de equipamento - disponvel ou proposto: tipo, tamanho, Capacidade, raio de giro, etc. IV - LICITAES E CONTRATOS No campo integral das aquisies de bens e/ou servios regida pela Lei n 8.666/93 (Lei de Licitao e Contratos), de 21 de julho de 1993, alteraes posteriores e pela Lei n 10.520 (Lei do Prego), de 17 de julho de 2002, constituem a legislao bsica sobre licitaes para a Administrao Pblica. O texto divide-se em quatro temas: IV.1 Licitao IV.2 Contratao Direta IV.3 Contratos A apresentao so deliberaes do TCU, relativas aplicao de normas gerais de licitao, oferecendo diretrizes atualizadas da jurisprudncia do Tribunal sobre a matria. IV.1 Licitao Licitao o procedimento administrativo formal em que a Administrao Pblica convoca, mediante condies estabelecidas em ato prprio (edital ou convocao), empresas interessadas na apresentao de propostas para o fornecimento de bens e servios. A licitao objetiva garantir a observncia do principio constitucional da isonomia e a propostas mais vantajosa para a Administrao, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos os interessados e possibilitar o comparecimento ao certame do maior nmero possvel de concorrentes. De acordo com a Lei, a celebrao de contratos com terceiros a Administrao Pblica deve ser necessariamente precedida de licitao, ressalvadas as hipteses de dispensa e de inexigibilidade de licitao. Os seguintes princpios bsicos que norteiam os procedimentos licitatrios devem ser observados, dentre outros: Legalidade Vincula os licitantes e a Administrao s regras estabelecidas nas normas e princpios em vigos. Isonomia Dar tratamento igual a todos os interessados Impessoalidade Obriga a Administrao Pblica a observar nas suas decises critrios objetivos previamente estabelecidos, afastando a discricionalidade e o subjetivismo na conduo dos procedimentos da licitao. Moralidade e Probidade Administrativa A conduta dos licitantes e dos agentes pblicas tem de ser, alm de lcita, compatvel com a moral, a tica, os bons costumes e as regras da boa administrao. Publicidade Qualquer interessado deve ter acesso s licitaes e seu controle, mediante divulgao dos atos praticados pelos administradores em todas as fases da licitao. Vinculao ao Instrumento Convocatrio Nada poder ser criado ou feito sem que haja previso no ato convocatrio. Julgamento Objetivo O Administrador deve observar critrios objetivos definidos no ato convocatrio para o julgamento das propostas. IV.1 Modalidades de Licitao a forma especifica de conduzir o procedimento licitatrio, a partir de critrios definidos em lei. O valor estimado para contratao o principal fator para escolha da modalidade de licitao, exceto quando se trata do prego, que no est limitado a valores. Alm do Leilo e do Concurso, as demais modalidades de licitao admitidas so exclusivamente as seguintes: Concorrncia Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que na fase preliminar comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo do objeto da licitao. Tomada de preos Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou atenderem a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observadas a necessria qualificao. Convite Modalidade realizadas entre interessados do ramo de que trata o objetivo da licitao, escolhido e convidados em nmero mnimo de trs pela Administrao. O convite a modalidade de licitao mais simples. A Administrao escolhe quem quer convidar, entre os possveis interessados, cadastrados ou no. A divulgao deve ser feita mediante afixao de cpia do convite e, quadro de avisos do rgo ou entidade, localizado em lugar de ampla divulgao. Prego a modalidade de licitao em que a disputa pelo fornecimento de bens e/ou servios comuns feita em sesso pblica. Os licitantes apresentam suas propostas de preo por escrito e por lances verbais, independentemente do valor estimando da contratao. IV.2 Escolha da Modalidade de Licitao Concorrncia Obras e servios de engenharia acima de R$ 1.500.000,00 Compres e outros servios acima de R$ 650.000,00 Tomada de preos Obras e servios de engenharia acima de R$ 150.000,00 at R$ 1.500.000,00 Compres e outros servios acima de R$ 80.000,00 at R$ 650.000,00 Convite Obras e servios de engenharia acima de R$ 15.000,00 at R$ 150.000,00 Compres e outros servios acima de R$ 8.000,00 at R$ 80.000,00 Prego A modalidade de prego no h limites de valores. Obs.: A modalidade de prego s poder ser utilizada para aquisio de bens e/ou servios IV.3 Fracionamento das Despesas O fracionamento se caracteriza quando se divide a despesa para utilizar modalidade de licitao inferior recomendada pela legislao para o total de despesa ou para efetuar contratao direta. vedada a utilizao de modalidade inferior de licitao quando o somatrio do valor a ser licitado caracterizar modalidade superior. IV.4 Tipos de Licitao Tipo o critrio de julgamento utilizado pela Administrao Pblica para seleo de propostas mais vantajosa. Os tipos de licitao mais utilizados para o julgamento das propostas so: Menor Preo Melhor Tcnica Tcnica e Preo IV.2 Contratao Direta a contratao realizada sem licitao, em situaes excepcionais, expressamente previstas em lei. Essa contratao se d por meio de dispensa, licitao dispensada ou licitao dispensvel ou por inexigibilidade de licitao. IV.2.1Dispensa de licitao No caso de dispensa, a licitao possvel, por haver possibilidade de competio, mas no obrigatria. No Artigo 24 da Lei n 8.666/93, nos incisos I e II, dispensa a licitao quando o valor da contratao no compensar os custos para a Administrao com o procedimento licitatrio. Essa dispensa por valor no poder ultrapassar 10% (dez por cento) do limite previsto para modalidade convite. VALORES ATUAIS QUE DISPENSAM LICITAOobras e servios de engenharia(At R$ 15.000,00Compras e outros servios(At R$ 8.000,00Quando a contratao for efetuada por sociedade de economia mista e empresas pblicas, alm de autarquias e fundaes qualificadas como agncias executivas, os valores so os seguintesobras e servios de engenharia(At R$ 30.000,00Compras e outros servios(At R$ 16.000,00Obs.: O valor relativo estimativa da despesa deve corresponder ao total da compra ou do servio, a fim de que o objeto da licitao no venha a ser fracionado para fugir a modalidade superior ou enquadrar-se na hiptese de dispensa; As obras, servios e fornecimento devem ser programadas na sua totalidade, com previso de custos atual e final e dos prazos de sua execuo. Entre as demais hipteses prevista nos artigo 24 da Lei n 8.666/93 merecem destaque: Emergncia ou calamidade pblica (inciso IV do artigo) Propostas com preos superior ao praticado no mercado (inciso VIII do artigo) Contratao de remanescente de obra, servio ou fornecimento (inciso XI do artigo) Aquisio de hortifrutigranjeiros, po e outros gneros perecveis (inciso XII do artigo) Aquisio de componentes ou peas necessrias manuteno de equipamentos, durante o perodo de garantia (inciso XVII do artigo) Contratao de associao de portadores de deficincia fsica (inciso XX do artigo) Contratao de fornecimento ou suprimento de energia eltrica (inciso XXII do artigo) IV.2.2 Inexigibilidade de licitao O artigo 25 da Lei n 8.666/93 considera a licitao inexigvel quando h inviabilidade de competio, nos casos de: Aquisio de materiais, equipamentos ou gneros que s possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferncia de marca; Contratao de servios tcnicos de natureza singular, com profissionais ou empresas de notria especializao, vedada a inexigibilidade para servios de publicidade e divulgao; Contratao de profissionais que qualquer setor artstico, diretamente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela critica especializada ou pela opinio pblica. A licitao tambm pode ser considerada inexigvel quando puder ser comprovada sua desnecessidade. o caso, por exemplo, do credenciamento de professores, mdicos ou hospitais. IV.3 Contratos todo e qualquer ajuste celebrado entre rgos ou entidade da Administrao Pblica e particulares, por meio do qual se estabelece acordo de vontades, para formao de vnculo e estipulao de obrigaes recproca. No contrato devem estar estabelecidas com clareza e preciso as clusulas com os direitos, obrigaes e responsabilidade da Administrao e do particular. Essas disposies devem estar em harmonia com o ato convocatrio da licitao ou, no caso de dispensa e inexigibilidade de licitao, com os termos da proposta do contrato e do ato que autorizou a contratao sem licitao. No contrato administrativo, prevalece o interesse da coletividade sobre o particular, ou seja, a Administrao pode modificar ou rescindir unilateralmente o contrato e impor sanes ao particular. IV.3.1 Diferena entre Convnios e Contratos Convnio o acordo que tem por partes rgos, entidades da Administrao e organizaes particulares, onde os objetivos so recprocos e a cooperao mtua. Enquanto que no contrato, o interesse das partes diverso, onde a Administrao tem como objetivo a realizao do objeto contratado e o particular, interessa o pagamento do valor contratado. IV..3.2 Formalizao do Contrato O contrato Administrativo deve ser formalizado por escrito, de acordo com as exigncias da Lei n 8.666/93. Nos seguintes casos, a contratao deve ser formalizada obrigatoriamente por meio de termo de contrato: Licitaes realizadas nas modalidades tomada de preos, concorrncia ou prego; Dispensa ou inexigibilidade de licitao, cujo valor esteja compreendido nos limites das modalidades tomadas de preos e concorrncia; Contratao de qualquer valor das quais resultem obrigaes futuras, como: entrega futura ou parcela do objeto e assistncia tcnica. Nos demais casos, o termo de contrato facultativo, podendo ser substitudo pelos instrumentos hbeis a seguir: carta-contrato; nota de empenho; autorizao de compra; ordem de execuo de servio. IV.3.2 Termo Aditivo Os contratos podem ser modificados nos caso permitidos em lei. Essas modificaes so por meio de instrumento usualmente denominado termo aditivo. O termo aditivo pode ser usado para efetuar acrscimo ou supresses no objeto, prorrogao, alm de outras modificaes admitidas em lei que possam ser caracterizadas como alteraes no contrato. IV.3.3 Contrato verbal O contrato verbal constitui exceo somente permitida para pequenas compras de pronto pagamento, cujo valor igual ou inferior a 5% (cinco por cento) do limite estabelecido no art. 23, inciso II, alnea a, da Lei 8.666/93, ou seja, para compras que no ultrapassem R$ 4.000,00. Essas compras so efetuadas, geralmente, por suprimento de fundos. Suprimentos de fundos um valor que se entrega a servidor para, em casos excepcionais, realizar despesas de pronto pagamento, ou seja, que no possam subordinar-se ao processo normal de contratao. IV.3.4 Nulidade do Contrato A nulidade ocorre quando verificada ilegalidade no contrato. A declarao de nulidade do contrato administrativo torna o contrato inexistente e invalida seus efeitos passados e/ ou futuros. A Administrao tem o dever de indenizar o contratado pelo que ele tiver executado e por outros prejuzos devidamente comprovados at o montante em que a nulidade for declarada. No cabe indenizao quando for comprovada a responsabilidade do contratado por esse prejuzo. IV.3.5 Durao dos Contratos Entende-se por durao ou prazo de vigncia o perodo em que os contratos firmados produzem direitos e obrigaes para as partes contratantes. A vigncia clusula o obrigatria e deve constar em todo contrato, que s ter validade e eficcia aps assinado pelas parte contratantes e publicado seu extrato em impressa oficial. Em alguns casos, os contratos podem ultrapassar a vigncia dos respectivos crditos oramentrios. A lei admite as seguintes excees: Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual, que podem ser prorrogados, se houver interesse da Administrao e previso no ato convocatrio. Exemplo: construo de um hospital de grande porte; Servios a serem executados de forma continua, que podero ter a sua durao prorrogada por at 60 meses. Exemplo: servios de limpeza e conservao; Aluguel de equipamentos e utilizao de programas de informtica, que podem ser prorrogados pelo prazo de at 48 meses. Exemplo: aluguel d computadores. As prorrogaes devero estar devidamente justificados em processo administrativo. IV.3.6 Publicidade dos Contratos condio indispensvel para eficcia legal do contrato a publicao resumida de seu termo e de adiantamento na imprensa oficial (extratos), qualquer que seja o valor envolvido, ainda que se trate de contrato sem nus. A publicao dos extratos ser providenciada pela Administrao. O extrato deve conter, de forma clara e sucinta, os dados mais importantes referentes ao contrato assinado. V - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (P.C.P.) V.1 - ESTGIOS DO PLANEJAMENTO 1A) Estgio do Caderno: aquele feito com anotaes pequenas e simples. O sistema no deve ser sofisticado. para empresas de pequeno porte. 1B) Estgio do Assistente ou Encarregado: Este um estgio de planejamento de maiores propores. Ex.: Fbrica de calados. Onde o Assistente ou Encarregado, j no incio do expediente, entrega o material, explicando como trabalhar naquela tarefa. 1C) Estgio da Seo de Programao: Neste ponto a empresa j atingiu um grau de planejamento que requer uma pesquisa de mercado, com um sistema mais complexo. Analisa todos os pedidos que recebeu, planejando o gasto de produo, para melhor atend-los. Deve haver bom relacionamento com o setor de produo, evitando os choques entre esses dois setores. 1D) Estgio do Planejamento e Controle da Produo (PCP): um dos mais sofisticados. usado atualmente pelas grandes empresas onde existe um planejamento baseado principalmente em um oramento previamente elaborado. (KANBAM - Registro Visual) (MRP = Plano de Requerimento Materiais) : um sistema de planejamento baseado na exploso da estrutura de um produto. Consiste em um planejamento mestre aberto em suas necessidades de peas individuais (exploso) e Empurrado atravs do ciclo de produo. V.3 - CONCEITO DE P.C.P. 1) Conceito: o conjunto de medidas destinadas a assegurar que a produo das peas encomendadas se faa nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a gesto do estoque de matria-prima, a programao das ordens de fabricao e servio e a fiscalizao da execuo do planejado. Em outras palavras: o que vai ser produzido, quanto vai produzir e quando vai ser necessrio produzir. Como o seu prprio nome indica, compe-se de duas fases: O Planejamento e o Controle Na fase do planejamento, so feitos os planos, isto , o que dever acontecer. So respondidas todas as questes acima formuladas. A capacidade de bem planejar depende de um bom conhecimento da realidade. Na fase do controle, determina-se o que foi feito, isto , encontram-se as respostas efetivas as questes que haviam sido respondidas na fase do planejamento. O controle inclui o FEEDBACK (a retroao), isto , a comparao do que foi feito com o que deveria ter sido feito. O FEEDBACK, ou retroao, atravs da continua co0mparao entre a realidade conhecida pelo controle, e os planos determinados pelo planejamento, da a este a sua verdadeira finalidade e permite o seu contnuo aperfeioamento. REPRESENTAO ESQUEMTICA DO P.C.P.      V. 4 - TIPOS DE PRODUO H essencialmente dois tipos de produo: Para estoques ou Em Serie - Que abrange a fabricao de produtos de consumo geral, como por exemplo: os eletrodomsticos. Sob Encomenda - Que inclui os artigos especiais, solicitados por clientes especficos, como por exemplo: navios. O pequeno empresrio trabalha, em geral, para fregueses definidos e espera as encomendas para iniciar a produo. Em certo numero de empresas fabrica-se simultaneamente para Estoque e Sob Encomendas .Quando h pouco servio, fazem para estoque e, de acordo com os pedidos, circulante, o que e impossvel para o pequeno empresrio. Portanto, a produo e de carter desconhecido. V. 5 - CONTROLE DE ESTOQUE DENTRO DO P.C.P. A parte mais delicada , possivelmente mais importante do planejamento da produo, diz respeito ao planejamento e controle do estoque. E fato notrio que a dificuldade de obteno da matria-prima no prazo necessrio, na quantidade e qualidade desejadas, cria srios problemas aos responsveis pelo planejamento da produo em grande nmero de nossas empresas. EXISTEM DOIS METODOS DE CONTROLE DE ESTOQUE: a) POR INVENTRIO PERIODICO: Consiste em contar, periodicamente , os saldos existentes. Ocasiona facilmente esquecimentos, erros de contagem e roubos, alm de no ser um sistema ordenado. b) POR INVENTRIO PERMANENTE: Este mtodo totalmente satisfatrio para o acompanhamento do P.C.P. Consiste em manter fichas nas quais se lanam as entradas e sadas, e atualiza-se o saldo dos materiais diariamente. V. 6 - CONTROLE DE QUALIDADE X P.C.P. Um controle perfeito da qualidade compreende analise permanente e completa da matria-prima at a embalagem. A verificao das caractersticas dos produtos em fabricao , em seus diversos estgios, com inspeo visual e ensaio de todas as suas caractersticas. Alm das atividades chamadas de inspeo, um programa de controle de qualidade compreende uma srie de tarefas destinadas a prevenir a ocorrncia de defeitos. A inexistncia do controle da qualidade significa a no existncia de um representante do consumidor no processo produtivo, o que poder trazer certamente grandes dificuldades ao P.C.P. V. 7 - FASES DO P.C.P. 7.1) A primeira fase do planejamento e a determinao dos tipos e quantidades dos produtos que sero fabricados. baseada nos pedidos dos clientes ou na previso de vendas. (Programao) 7.2) A segunda fase do planejamento da produo o roteiro , ou seja, a listagem das operaes que compe a produo de um determinado item. Esta e a fase do como fazer. Determina-se, tambm quem far as operaes e onde elas sero feitas. Todos os equipamentos e acessrios (ferramentas, dispositivos, etc.) so tambm planejados nesta fase. 7.3) A terceira fase do planejamento e a determinao das datas. E o calculo do tempo que ser necessrio para cada operao. Nesta fase determina-se o quando , isto , quando ser iniciada a produo e quando terminar cada operao. 7.4) A quarta fase do planejamento da produo a liberao ou despacho, que consiste essencialmente, na mobilizao dos recursos para a produo, antes do momento em que esta dever ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior. Iniciada a produo comea efetivamente a fase do controle que acompanhar o desenrolar de cada etapa do processo produtivo. A estrutura do controle a mesma que a do planejamento, ou seja, todas as etapas desenvolvidas na fase do planejamento sero verificadas na fase do controle. V. 8 - RESPONSABILIDADES BSICAS DO P.C.P. a) A primeira e principal obter o lucro adequado sobre o capital. b) Proporcionar razoavelmente garantia sobre os investimentos. c) Cumprir as obrigaes da indstria para com a comunidade. E o relacionamento dentro da empresa, perante a comunidade, criando uma imagem boa. V. 9 - O RELACIONAMENTO ENTRE O P.C.P. E OS OUTROS DEPARTAMENTOS I) E o sistema coordenador e controlador das comunicaes. O P.C.P. para que possa atuar dentro da empresa , tem que ter campo (Departamento de servio sensorial, vendas, financeiro, etc.). H dificuldade de uma soluo geral para o P.C.P. Na pratica, raramente encontramos em duas fbricas distintas um mesmo sistema de P.C.P. As razes para esta diferenciao so vrias, mais podemos salientar trs particularmente importantes: a) O tipo de indstria. b) O tamanho da empresa. c) As diferenas entre estruturas administrativas. Se tivermos duas empresas do mesmo tamanho, fabricando os mesmos produtos, mais com diferentes estruturas administrativas , provavelmente os respectivos sistemas de P.C.P. sero diferentes. O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que quanto maior a empresa, mais formal e detalhada dever ser o P.C.P. Considerando todos estes aspectos , no possvel generalizar solues para o P.C.P. II) FUNO SOB O PONTO DE VISTA DE AO DO P.C.P. Atravs da comunicao vai receber informaes. A primeira informao recebe do departamento sensorial, venda, pessoal (sobre mo-de-obra), depois de filtradas. Emite informaes para o Departamento de Produo e Servios ESTIMULO ----------------( REAES -------------------( CONTRA-REAES As reaes e contra-reaes se repetem tantas vezes quantas necessrias, at chegarem a um planejamento ideal. III) COMO FUNES PRINCIPAIS: a) interpretao b) deciso c) comunicao IV) REALCIONAMENTO COM OS OUTROS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA: O bom relacionamento decorre das prprias funes do P.C.P. As mais importantes so: a) RELAES COM A ALTA ADMINISTRAO - O setor de P.C.P. prepara todos os dados para decidir sobre o plano de produo para os prximos meses e os apresenta a alta administrao. Aos dirigentes cabe ento decidir qual a poltica a ser adotada. Uma vez decidida, o P.C.P. oficializar o plano de fabricao e depois ir detalh-los at chegar emisso de ordens individuais de produo e de compras. Enviar os relatrios das quantidades produzidas a alta administrao, mostrando a eficincia dos diversos setores. b) COORDENAO ENTRE PRODUO E VENDAS - Entre estes setores existem conflitos de interesses. Os vendedores esto sempre interessados em ter disponibilidade de estoque para pronta entrega. A administrao da fbrica pensa em produzir com menos custo e para isto necessita de prazos longos para a entrega, e de ter estoques baixos. O P.C.P. fixa um prazo razovel para a entrega e o nvel de estoque conveniente. c) COORDENAO ENTRE PRODUO E COMPRAS - Os compradores consideram-se eficientes quando conseguem as melhores condies de preo. Mais, pode ocorrer que o fornecedor que paz a melhor oferta pea um prazo de entrega mais longo. Ento existir um conflito em potencial. O fornecimento demorado e irregular. Cabe ao P.C.P. estabelecer um termo timo que permita boas condies de compra e pequeno risco de prejudicar a produo. d) RELACIONAMENTO COM A CONTABILIDADE - Controle contbil do material. Atravs deste relacionamento, o P.C.P. verificar em que nvel e com esta a situao geral da empresa. VI - ADMINISTRAO DE ESTOQUES VI. 1 - ESTOQUES Os estoques representam custos acumulados de Matria-prima, material no vendido ou no usado que ser mantido para o futuro. Os estoques tm ligao com os vrios departamentos da empresa, tais como compras, fabricao (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado). Os estoques so formados para: 1A) Separar os segmentos individuais nas linhas de matria-prima, manufatura e distribuio, para que cada um possa funcionar eficientemente em relao ao fluxo da linha de produo. 1B) Criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo de servio compatvel com seu nvel de operao. 1C) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, atravs das compras ou produo da quantidade que resultar no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatrio entre uma fase e outra da produo. Antigamente, a manuteno de altos estoques era considerada demonstrao de poder econmico ou requinte . Atualmente, o estoque considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital. VI. 2 - CLASSIFICAO DOS ESTOQUES Em sua grande maioria, os estoques destinam-se produo. Deve-se fazer um estudo dos vrios tipos de estoques, a fim de se classific-los e de se determinar finalidade de cada um. VI. 3 - TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE 3A) Matria-prima - o material bsico necessrio para a fabricao de um determinado produto. Seu consumo proporcional ao volume da produo. 3B) Produtos em Processo - So aqueles que esto nas diferentes etapas (fases) de elaborao do produto final, a transformao da matria-prima em produtos semi-acabados. (nas mquinas) 3C) Produtos Semi-acabados - So aqueles sados da produo que, para serem considerados acabados, passaro ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermedirios) 3D) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados venda, distribuio ou consumo final. VI. 4 - SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES 4A) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separao fsica em duas partes. Uma parte ser utilizada totalmente at a data da encomenda de um novo lote e a outra ser utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema est na substancial reduo do processo burocrtico de reposio de material (bujo de gs). A denominao DUAS GAVETAS decorre a idia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. 4B) Sistema de Estoque Mnimo - usado principalmente quando a separao entre as duas partes do estoque no feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separao entre as partes. Enquanto o estoque mnimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras ter prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. 4C) Sistema de Renovao Peridica - Consiste em fazer pedidos para reposio dos estoques em intervalos de tempo pr-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda at o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manuteno de um estoque reserva. Deve-se adotar perodos iguais para um grande nmero de itens em estoque pois, procedendo compra simultnea de diversos itens, pode-se obter condies vantajosas na transao (compra e transporte). 4D) Sistema de Estocagem para um Fim Especfico - Apresenta duas subdivises: a) Estocagem para atender a um programa de produo pr-determinado: utilizada nas indstrias de tipo contnuo ou semi-contnuo que estabelece, com antecedncia de vrios meses, os nveis de produo. A programao (para vrios perodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. dever ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material at o embarque do produto acabado. Vantagens: * Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura. * Melhores condies de compra de materiais, pois se pode aceitar contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material. b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo ou a uma requisio: o mtodo empregado nas produes do tipo intermitente, onde a indstria fabrica sob encomenda, sendo justificvel no caso de materiais especiais ou necessrios esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema so baseadas principalmente na lista material (ROW MATERIAL) e na programao geral (AP = ANNUAL PLANNING). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessrios podem ter um ciclo de fabricao excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios. VI. 5 - NVEL DE OPERAO A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode ser feita por meio de um grfico, onde a abscissa o tempo decorrido (T) para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade (Q) em unidades desta pea em estoque, no intervalo de tempo (t). Este grfico chamado de DENTE DE SERRA. Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se: 1. No existir alterao de consumo durante o tempo (T) 2. No existir falha administrativa que provoque um erro na solicitao da compra para reposio do estoque 3. No houver atraso na entrega por parte do fornecedor 4. No houver rejeio de lote por parte do Controle de Qualidade VI. 6 - NVEL DE SEGURANA a quantidade mnima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais atrasos na renovao do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos rgos a serem supridos. A principal vantagem do nvel de segurana prover estoque suficiente para atender s demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acrscimo no nvel timo de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupo. Atravs do grfico que se segue, observamos que o nvel de segurana est delimitado pelas quantidades de 0 a 20. fcil verificar que este estoque de 20 peas ser um estoque morto, existindo simplesmente para enfrentar as eventualidades j citadas anteriormente. No se deve esquecer que ele representa um capital empatado e inoperante. (Ver grfico Nvel de Segurana) VI. 7 - M.R.P = Planejamento das necessidades de materiais ( Materials Requirements Planning ) Algumas fbricas so dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. Pode-se perceber que os estoques esto elevados , os subcomponentes esto sendo expedidos para atender pedidos em tempo certo e uma atmosfera de presso prevalece. possvel remediar esta situao atravs do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integra as funes de planejamento empresarial, previses de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produo, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos. O M.R.P. tem ainda a funo de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de informao industrial, a estrutura do produto (lista de materiais), saldos e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc. O centro de todo sistema o mdulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programa-mestre de produo pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser adicionados estoques de segurana, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas s necessidades brutas, elas so consolidadas para todos os itens comuns que precisam de componente que est sendo planejado. A seguir so descontados o estoque fsico e os pedidos de compra j colocados ou as ordens de servio de fabricao interna. O que resta so as necessidades lquidas por perodo, semanal ou dirio, que so, por ltimo, concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberao das ordens. A grande vantagem do sistema M.R.P. que ele permite ver, de forma rpida, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, pode-se saber os itens que faltam e tomar medidas corretivas, e o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis. O M.R.P. pode ser visualizado como um sistema constitudo de trs partes, conforme mostra a figura anterior. A primeira delas a parte superior do quadro, denominada extremidade avanada do sistema, onde as previses, pedidos, limitaes de capacidade e outras consideraes esto integradas em um programa global. A segunda parte a que traduz os programas para itens finais em planos de peas de componentes. A terceira parte constitui o planejamento e o controle detalhado das compras e o acompanhamento do processo de fabricao. O M.R.P. utiliza sobremaneira a estrutura do produto, que a exploso lquida total por produto para evitar falta ou excesso de estoque, e pode ser demonstrado da seguinte maneira: Previso de vendas - estoque de produto acabado = previso lquida de vendas. Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre de produo. Programa-mestre de produo X Lista de materiais = demanda de materiais. Demanda de materiais + estoque fsico - saldo de pedidos = necessidades de materiais. Como vimos o planejamento do M.R.P. baseado no programa-mestre de produo, que pode ser baseado numa previso de vendas ou uma carteira de pedido. Essas informaes de entrada e sada para um sistema M.R.P. podem ser demonstradas conforme a figura abaixo. FLUXO DO PROGRAMA-MESTRE  ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS PLANO DE PRODUO  PREVISO DE VENDAS PREVISO DE DEMANDA INDEPENDENTE PEDIDOS EXTERNOS DE COMPONENTES CLCULOS DAS NECESSIDADES ESTRUTURA DO PRODUTO POSIO DE ESTOQUES  PEDIDO DE COMPRAS DEFINI DE PRIORIDADES  PROGAMAO CONTOLE DO DESEMPENHO RELARIO DE ACOMPANHAMENTO Demanda Dependente e Demanda Independente Um fato importante que no pode ser descuidado para o M.R.P. a natureza da demanda, que pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A demanda de um item considerada independente quando no est relacionada com a de nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas especficas de previses. Concluindo, a demanda dependente quando est relacionada ou dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada. As peas A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, so consideradas demandas dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X uma demanda independente. FLUXO DE PRODUTO   A ------------------- -------- B -------- ------------------- C  D------------------------- - E ---------------------------- -F ------------------- G ---------- X   H ---------------------- ----- I Outra considerao importante para o M.R.P. a estrutura do produto ou lista de material. O M.R.P. baseado na emisso de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens; para que isso seja feito necessrio uma lista de material que um tipo de lista de peas estruturada. Deve mostrar o produto no seu nvel mais alto ou zero at o seu nvel mais baixo, demonstrando realmente como um produto montado passo a passo. ESTRUTURA DO PRODUTO   X Nvel 1  1 2 3  Nvel 2 4 5 6 7 8 9 10   11 12 13 14 Nvel 3 15 Nvel 4 A figura acima mostra-nos um exemplo de estrutura do produto. Isto significa que o produto X formado pelas peas 1,2 e 3, sendo: pea 1, pelos componentes 4 e 5; pea 2 pelos componentes 6,7 e 8; e a pea 3 pelos componentes 9 e 10. Para efetivar o clculo de necessidades de materiais devemos levar em considerao os seguintes fatores: A- Estrutura do produto com os nveis de fabricao; B- A quantidade do lote de compra; C- O tempo de reposio para cada item componente, seja ele comprado ou fabricado internamente; D- As necessidades das peas baseadas no programa-mestre; E- O uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada no mesmo produto, s que em diversos nveis. VI 8 - FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE 8A) Principais objetivos: a) conhecer a disponibilidade do material; b) permitir analisar quando ser necessrio emitir um PEDIDO DE REPOSIO; c) conhecer o valor monetrio do estoque e do custo de cada item d) indicar desvios e/ou perda de material. 8B) Informaes contidas na ficha: B1) Para identificao: 1.1 - nome do item 1.2 - nmero ou cdigo do item 1.3 - especificao ou descrio 1.4 - unidade de medida 1.5 - localizao no almoxarifado 1.6 - produto final a que se destina (tipo de utilizao) B2) Para controle: 2.1 - lote mnimo ou estoque mnimo 2.2 - lote econmico 2.3 - sumrio de utilizao mensal ou anual 2.4 - tempo necessrio para atendimento de um pedido 2.5 - preo unitrio 2.6 - possveis fornecedores 2.7 - percentual de perda ou rejeio prevista e realizada B3) Sobre movimentao de estoque: 3.1 - pedidos de reposio: data do pedido, n do pedido, quantidade pedida e data em que o material ser recebido 3.2 - recebimento do material: data, quantidade recebida, n da N.F. 3.3 - reserva do material: data, quantidade e n do pedido de reserva 3.4 - retirada do material: data, quantidade e n da requisio B4) Sobre saldos: 4.1 - saldo em estoque - quantidade existente no almoxarifado 4.2 - saldo disponvel - quantidade existente no almoxarifado, no reservado, mais a quantidade encomendada e ainda no recebida 4.3 - saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda no recebida 4.4 - saldo das reservas: quantidade do total reservado e ainda no retirado do almoxarifado B5) Sobre o custo e valor do transporte: 5.1 - custo unitrio de cada entrada 5.2 - custo total de cada entrada 5.3 - custo unitrio mdio, PEPS ou UEPS 5.4 - custo padro ou Standard Cost 5.5 - custo total de cada sada 5.6 - custo da quantidade encontrada em estoque 8C) Modelos de Fichas: Podem variar quanto s informaes contidas e quanto disposio das informaes. C1) Modelo A: indica as quantidades recebidas (entrada), as quantidades entregues (sada) e saldo em estoque. Este o modelo mais simples, porm o menos til. (Apresentao do Modelo A) C2) Modelo B: indica a quantidade de material encomendado, recebido, entregue e saldo em estoque. Este modelo, relativamente simples, tem a limitao de indicar a quantidade entregue e o saldo em estoque aps a transao ter sido realizada. O pessoal responsvel pelo controle no possui aviso prvio da demanda. Este sistema ou suas variaes so adequadas quando o material tem sua utilizao sem grandes flutuaes ou quando h encomendas de material para satisfazer a cada ordem de fabricao. (Apresentao do Modelo B) C3) Modelo C: indica a quantidade de material encomendado, recebido, saldo a receber, reservado para trabalho especfico e saldo disponvel para reserva. Esta ficha visa indicar previamente qual ser a situao de estoque em um futuro prximo. Por meio deste sistema, a requisio de material, ou a ordem de fabricao enviada ao fichrio de estoque, imediatamente aps sua preparao e, portanto, antes da retirada do material do almoxarifado. Isto representa vantagem por se conhecer a demanda do material antes do fato consumado. Se a demanda for maior do que o disponvel para a reserva, um pedido de compra dever ser emitido para se cobrir a necessidade. Caso o prazo de entrega seja maior do que o necessrio, o P.C.P. dever ser informado para que possa reprogramar a produo. (Apresentao do Modelo C) C4) Modelo D: combina os dois modelos anteriores, indicando a quantidade de material encomendado, recebido, saldo a receber, reservado, saldo disponvel para outras reservas, sadas, saldo em estoque. Este modelo torna-se obrigatrio quando se deseja o saldo em estoque simultaneamente com o aviso prvio das quantidades necessrias. (Apresentao do Modelo D como um primeiro exerccio) 02 - 04 Emitido um pedido de fornecimento (PF 432) de 5000 ps. 15 - 04 Recebidas 2000 ps. com a nota fiscal (NF 2525) 20 - 04 Recebida uma ordem de fabricao (OF 276), reservando 1000 ps 23 - 04 Recebida uma requisio de material (RM 666) de 1000 ps., referente reservada na OF 267 26 - 04 Recebido o restante do pedido de fornecimento (PF 432) com a nota fiscal (NF 2526) 27 - 04 Recebida uma ordem de fabricao (OF 277), reservando 3000 ps. 27 - 04 Emitido um pedido de fornecimento (PF 433) de 4000 ps. (Resolver o exerccio) EXERCCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE 02 - 05 Haviam 100 ps. em estoque 02 - 05 Requisitadas 10 ps. pela RM 1 04 - 05 Empenhadas 20 ps. pela OE 1 05 - 05 Empenhadas 30 ps. pela OE 2 06 - 05 Requisitadas 5 ps. pela RM 2 como parte da OE 1 07 - 05 Empenhadas 40 ps. pela OE 3 08 - 05 Devoluo de 15 ps. V 1. 09 - 05 Requisitadas 7 ps. pela RM 3 como parte da OE 1 10 - 05 Encomenda (ENC 1) de 60 ps. com confirmao imediata 11 - 05 Requisitadas 4 ps. pela RM 4 como parte da OE 1 12 - 05 Recebidas as 60 ps. referentes ENC 1 pela NF 1234 ATENO: As entradas repercutem no disponvel As sadas repercutem no empenhado. Exceo: RM 1 VII - GESTO DE ESTOQUE Por gesto de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e sua retroao sobre o planejamento. O critrio bsico da gesto de estoque a minimizao dos custos de ter e/ou no ter estoque. VII.1 - Esquema de um Programa de Administrao Tcnica de Estoque 1A) Informar toda a empresa sobre a deciso de implantar o programa. Para ser bem sucedido, um programa deste tipo necessita do apoio de cada diviso da empresa. Uma maneira efetiva de obter tal apoio informar a alta chefia sobre os detalhes do programa, tanto quanto possvel. (O QU) 1B) Responsabilizar um indivduo pela execuo do programa. Envolve vrias divises de uma empresa, requer a utilizao de tcnicas relativamente novas. Assim, essencial que toda a responsabilidade, autoridade, recursos humanos e materiais necessrios execuo do programa sejam atribudos a um executivo qualificado. (QUEM) 1C) Selecionar e treinar pessoal tcnico. Exige o conhecimento e clculo de lotes econmicos, computao das quantidades convenientes de estoque de reserva e pontos de encomenda e a determinao dos tempos mnimos do ciclo de manufatura. A empresa deve selecionar, treinar e desenvolver seus prprios especialistas. (COMO) 1D) Desenvolver um plano para controlar a quantidade do estoque Para: a) Manter as quantidades encomendadas e estoque de reserva num mnimo estoque; b) Manter os ciclos em processamento num mnimo econmico; c) Planejar a utilizao imediata de cada lote recebido, obedecendo ao critrio PEPS (FIFO); d) Minimizar o nmero de itens mantidos em cada depsito; e) Minimizar o nmero de depsitos. (QUANTO) (QUANDO) (ONDE) 1E) Padronizar condies Para: a) Diminuir a quantidade necessria de estoque de reserva, aumentando a preciso das previses; b) Diminuir os custos do nmero de lotes, causando um decrscimo no lote econmico. 1F) Compilar (reunir) os dados usados nas frmulas do lote econmico, nvel de reserva, custo de preparao, custo de manuteno... 1G) Utilizar o mtodo ABC de controle de estoque e avaliao dos intervalos. 1H) Utilizar uma administrao prtica de controle de estoque VII.2 - Avaliao dos Estoques A avaliao do estoque anual dever ser realizada em termos de preo, para proporcionar uma avaliao exata do material e informaes financeiras atualizadas. A avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricao e dos produtos acabados. Para se fazer uma avaliao deste material, tomamos por base o preo de custo. VII.3 - Mtodos de Avaliao de Estoques Na prtica, quando produtos iguais so comprados a preos e em pocas diferentes e vendidos a preos e pocas diferentes, os problemas de custeamento e das sadas de mercadorias do estoque tornam-se complexos, existindo vrios critrios que procuram apresentar solues satisfatrias. A frmula do lucro : LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V) - CUSTO DAS VENDAS (Cv) Lb = V Cv E a frmula para determinar o custo de vendas : CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL (Ei) + COMPRAS (C) - ESTOQUE FINAL (Ef) Cv = Ei + C - Ef : . Lb = V - ( Ei + C - Ef ) Podemos observar que uma avaliao maior ou menor dos estoques afetar o lucro do perodo. Mtodos para avaliao de estoque: 3A) Avaliao atravs do custo especfico: uma avaliao pouco usual. utilizada pelas indstrias que produzem equipamentos de grande porte, fabricando apenas sob encomenda e no em srie. Ex.: pontes rolantes, guindastes, navios, tanques reservatrios, etc. Nestes casos, a apurao do custo contbil exatamente igual ao representado na avaliao do estoque. 3B) Avaliao pelo custo mdio: a mais freqente e tem por base o preo mdio mvel (para inventrio permanente) de todas as movimentaes no estoque. DATAMOVIMENTOQUANT.P.U.TOTALP. MDIO01/06Inventrio Inicial2001.000200.0001.000,005/06Compra501.50075.0001.100,010/06Venda1202.000240.00015/06Compra702.100147.0001.450,020/06Venda1202.000240.00025/06Compra802.550204.0002.000,029/06Venda1003.000300.00030/06Inventrio Final602.000120.0002.000,0 MDIO ******* PERMANENTEPara inventrio peridico, o preo mdio ser nico para todo o perodo e a conta inventrio de mercadorias registra apenas o saldo inicial: DATAMOVIMENTOQUANT.P.U.TOTALP. MDIO01/06Inventrio Inicial2001.000200.00005/06Compra501.50075.00015/06Compra702.100147.00025/06Compra802.550204.000- ---400626.0001.565,030/06Inventrio Final601.56593.900 MDIO*******PERIDICO3C) Avaliao pelo mtodo P.E.P.S.: A avaliao por este mtodo feita pela ordem cronolgica das entradas, isto , o primeiro a entrar o primeiro a sair. F.I.F.O. = ( FIRST IN, FIRST OUT ) DEPSITO ------------------------------------  ENTRADAS >>>>>> 3 2 1 >>>>>> SADAS ------------------------------------- Utilizando dados do exemplo anterior, temos: INVENTRIO FINAL = 60 ps a 2.550,00 (P.U. da ltima compra) = 153.000,00 PEPS********** 3D) Avaliao pelo mtodo U.E.P.S. : Este mtodo considera os ltimos lotes que foram incorporados ao estoque como os que devem sair em primeiro lugar, com apenas um fluxo de custo e no necessariamente de mercadorias. L. I. F. = ( LAST IN, FIRST OUT ) DEPSITO ENTRADAS >>>>>>--------------------------------------------------------* 3 2 1 SADAS <<<<<< ---------------------------------------------------------* Utilizando dados do exemplo anterior, temos: INVENTRIO FINAL = 60 ps a 1.000,0 (P.U. da primeira compra) = 60.000,00 UEPS********** Vejamos a influncia dos critrios na avaliao dos inventrios e no lucro do perodo. MDIOPEPSUEPSVENDAS780.000780.000780.000E. INICIAL200.000200.000200.000+ COMPRAS426.000426.000426.000(E. FINAL)(93.900)(153.000)(60.000) (CUSTO DE VENDAS) (532.100) (473.000) (566.000)------------------ LUCRO BRUTO 247.900 307.000 214.000 Obs.: Seja qual for o mtodo utilizado, seu empregos dever estar condicionado ao tipo de empresa. A escolha dever ser feita conhecendo-se o tipo de material utilizado, segundo as leis vigentes no pas. 3E) Avaliao pelo custo de reposio: Esta avaliao tem por base a elevao dos custos a curto prazo em relao inflao decorrente. Ex.: possumos um estoque de 400 ps de um determinado item ao preo unitrio de $ 2.500,00. Espera-se para os prximos trs meses uma inflao de 35%. Logo, haver um reajuste de $ 875,00 no custo unitrio de reposio, passando para $ 3.375,00. Equacionando, temos: CUSTO DE REPOSIO (CR) = PREO UNITRIO (PU) + PERCENTUAL DE INFLAO CR = $ 2.500,00 + 35% CR = $ 3.375,00 VII.4 - CURVA ABC 4A) Utilizao da curva ABC Quando h grande diversidade de artigos de alta rotatividade no estoque, pode-se lanar mo de um mtodo de controle de estoque chamado CONTROLE ABC. Tal mtodo consiste basicamente em separar e agrupar os artigos do estoque em trs grandes classes, segundo seu valor aquisitivo, dando a cada classe um tratamento particular para seu controle. 4B) Definio e proporcionalidade das classes: Classe A : So os itens de maior importncia e que merecem um tratamento preferencial, justificando procedimentos meticulosos e uma grande ateno por parte de toda administrao. Classe C : So os itens de menor importncia e que justificam pouca ou nenhuma ateno por parte da administrao. Os procedimentos so os mais rpidos possveis. Classe B : So os itens em situao intermediria entre as classes A e C . Assim, a observao prtica nos permite concluir que: Classe A - Pequeno percentual (+-20%) de todos os itens que correspondem ao grande percentual (+-65%) do custo total dos investimentos. Classe C - Grande percentual (+-50%) de todos os itens que correspondem ao pequeno percentual (+-10%) do custo total dos investimentos. Classe B - Intermedirio entre A e C , representa +-30% dos itens estocados e +-25% do custo total dos investimentos. --- >>> VER GRFICO DAS PROPORCIONALIDADES 4C) Vantagens da curva ABC a) Novo entusiasmo pelo controle do estoque e anlise dos inventrios; b) Reduo imediata de inventrios; c) Custos de servios burocrticos mais baixos; d) Melhor planejamento. 4D) Aplicao da curva ABC VII.5 - OBJETIVOS DA GESTO DE ESTOQUE 1 - OBJETIVOS FINANCEIROS Neste caso a meta manter investimentos em estoque dentro do limite dos FUNDOS DISPONVEIS, de modo a no comprometer o caixa e no desequilibrar seriamente o capital de giro, reduzindo conseqentemente a liquidez. 2 - OBJETIVOS DE PROTEO A PROPRIEDADE a) Salvaguardar o material contra roubo, desperdcio possveis de prever, danos segurveis , ou uso sem autorizao. b) Assegurar que dentro de tolerncia razoveis o valor desses materiais estejam corretamente registrados nos livros e mapas contbeis. 3 - OBJETIVOS OPERACIONAIS a) obter maior equilbrio possvel entre, de um lado, a produo e os custos de manuteno do estoque e, do outro, o servio prestado ao cliente. b) minimizar as perdas resultantes da deteriorao, obsolescncias, ou declnio do valor dos produtos em estoque. BENEFCIO DOS OBJETIVOS 1. RELACIONAMENTO, MANUTENO E LOCALIZAO a) Melhoria da Relao com os Clientes (entrega rpida da mercadoria) Manuteno de um maior equilbrio das quantidades de itens em estoque; Melhor localizao geogrfica de estoque em depsitos regionais. 2 - AUMENTO DA EFICINCIA DO PESSOAL CHAVE: a) Controle eficiente de estoque pode poupar tempo aos executivos, que no tero de apressar entregas de matria-prima, corrigir repetidas interrupes na produo, resolver srios problemas de dilatao com clientes. b)Eficincia dos vendedores externos tambm e aumentada por uma reduo de tempo que eles gastariam em acompanhar a execuo de pedidos ou de dar uma explicao ao cliente. 3 - REDUO NOS CUSTOS DE FABRICAO: a) Aumento da utilizao de mo-de-obra, superviso, atravs de eliminao das paradas, causadas por falta de matria-prima. b) Minimizao das paradas das mquinas pela falta de peas sobressalentes essncias. c) Produo de lotes econmicos em lugar de lotes pequenos, constantes programao. 4 - REDUO DOS CUSTOS DE MATERIAL COMPRADO a) Reduo de compras de emergncia: b) Reduo dos custos de obteno em virtude de menor freqncia de compras. 5 - REDUO DOS CUSTOS E PERDAS DE ESTOQUE alcanada: a) Mantendo um estoque conveniente de cada produto e, portanto reduzindo a quantidade total de artigos acabados, necessrios para proporcionar uma distribuio competitiva; b) Mantendo equilbrio mais econmico entre os custos de armazenamento e os custos de obteno; c) Impedindo acumulao de produtos em processamento devido falta imprevista de matria prima ou peas compradas. 6 - REDUO DOS CUSTOS DE ESCRITRIOS: conseguida atravs da reduo : Nos custos das atividades de acompanhamento das compras expedio; Nos custos de verificao fsica dos estoques; c) No tempo gasto pelo pessoal do escritrio em administrar complexas rotinas de modificao e localizao das ordens, reprogramao ou atividades similares, essenciais para fazer verificao das ordens em processamento e para expedir ordens urgente para clientes importantes. 7 - FORTALECIMENTO DA POSIO FINANCEIRA: a) Preservao de uma liquidez maior do capital de giro. b) Reduo das necessidades totais de capital para depsitos regionais e outros espaos de armazenamento , para fabrica e equipamentos, para suportar picos (aumentos, culminncia) na demanda e na produo. COMO ATINGIR OS OBJETIVOS Estes objetivos da gesto do Estoque podem ser praticamente atingidos atravs do exerccio das seguintes funes principais: 01 - Fazer o clculo do estoque mnimo; 02 - Fazer o clculo do lote de suprimento; 03 - Fazer o clculo do estoque mximo; 04 - Emitir ficha de controle de estoque completa; 05 - Manter atualizadas a ficha de estoque; 06 - Replanejar os dados quando surjam razes para sua modificao; 07 - Emitir solicitao de compra para os materiais cuja compra tenha ele sido delegado pelo PCP, ao qual a funo pertence; 08 - Fornecer aos demais rgos da Empresa, os dados que lhes so solicitados, medindo autorizao do PCP, ao qual deve ser normalmente subordinado; 09 - Receber o material que entra juntamente com a nota de entrega (N.F.), conforme sistema adotado pela Empresa; 10 - Identificar o material com o cdigo interno da Empresa; 11 - Guardar o material; 12 - Conservar o material nas condies mais seguras; 13 - Entregar o material mediante requisio; 14 - Guardar a documentao de entrada e sada; 15 - Organizar o material e manter sua organizao. CUSTOS DOS ESTOQUES Custos de Manuteno ou de Posse (Cm) a) Custoso de natureza fsica (so os que encontramos na Contabilidade): 1 - Custos de espao; 2 - Custos de pessoal; 3 - Dos materiais indiretos consumidos no servio de armazenagem (por exemplo: lubrificante, anti-corrosivos, combustveis e etc.). b) Custos de natureza comercial: 1 - Furos de remunerao do capital investido no material. 2 - Seguros (de acordo com cada item, e qual mais provvel e em funo de seu valor e dividido percentualmente sobre o estoque mdio). 3 - Impostos sobre os investimentos em estoque. c) Custos de Risco de : 1 - Obsolncia do material 2 - Deteriorizao 3 - Diminuio da demanda. d) Custos de oportunidade = Desvio de dinheiro que poderia ser utilizado nos custos de oportunidade: 1 - Aumento da capacidade produtiva 2 - Diminuir custos 3 - Investir em outras empresas. 4 - Pagar dividendos CUSTOS DE OBTENO OU PREPARAO (Cp) 1. Custos de Nmero de Lotes ou Custos Proporcionais ao Nmero de Ordens de Compras Emitidas: a) Emisso de encerramento de ordens; b) Manuseio e negociaes realizadas; c) Preparao para produo dos itens: 1 - Preparao das mquinas; 2 - Inspeo das primeiras peas; 3 - Perdas durante a preparao; 4 - Tempo perdido at alcanar o regime de plena produo. d) Capacidade perdida em mudana de tarefa. e) Custos e manuseio de materiais, programa e expedio por lote. f) Risco de esgotamento de estoques. 2. Custos de Depleo (diminuio) ou Custos que Ocorrem Quando Materiais Necessrios no esto disponveis. a) Apressamento da entrega de materiais a receber: 1 - Despesas de Comunicaes; 2 - Despesas de viagem; 3 - Tempo do encarregado de apressamento; 4 - Extras para quantidades pequenas. b) Apressamento do Processo de Ordens atravs da fbrica: 1 - Custos de reprogramao das ordens; 2 - Custos adicionais de quantidade de lotes advindas de fabricao de pequenos lotes de um item. 3 - Perdas e Despesas Comerciais a) Proporciona aos concorrentes, ganhar posies perante aos clientes; b) Influenciando o cliente a fazer pedidos em outro fornecedor; c) Necessidade de despesas adicionais em propaganda, a fim de manter o volume de venda. CUSTO DE UM PEDIDO DE COMPRAS COMPE-SE DE TRS FATORES FUNDAMENTAIS 1 - O custo da compra, incluindo-se nela a concorrncia e a aprovao (ocorre dentro do Departamento de Compras). 2 - O ato de verificao de falta, atendimento da requisio, recebimento e anlise do produto entregue (ocorre dentro do almoxarifado). 3 - O ato do pagamento de compra, verificar a procedncia, efetuar pagamento de duplicatas e contabilidade (ocorre dentro do Departamento Financeiro ). VIII - DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES VIII.1 - Importncia do Dimensionamento Econmico dos Estoques Vimos que existem vrios elementos que interferem nos Custos de Preparao (Cp) e nos Custos de Manuteno (Cm). H uma quantidade tima a ser mantida em estoque que minimiza a soma dos custos de OBTER e MANTER material em estoque, garantindo a existncia do material para atender as requisies. O QUE ONERA O Cp A MAIOR FREQUENCIA DE NMERO DE ORDENS DE COMPRA. Se reduzir estoque diminui capital investido - custo estoque, porm, aumenta volume de compras. Se aumentar estoque, aumenta o capital investido - aumenta custo de manuteno - diminui volume de compra. VIII.2 - Etapas para o Desenvolvimento de Regras de Reposio 1. Determinar o mtodo adequado para prever a demanda futura; 2. Determinar o TEMPO necessrio para reabastecer cada item; 3. Determinar a base para decidir que quantidade encomendar atravs da anlise dos fatores de CUSTO, para cada classe (Cp e Cm); 4. Estabelecer a base para decidir quando encomendar, atravs da determinao do nvel de segurana, contra o esvaziamento dos estoques; 5. Determinar a forma apropriada da regra de reposio a ser utilizada mediante a anlise das caractersticas de cada classe do estoque. VIII. 2.1 - Previso Determinar a demanda e o consumo de cada item a analisar. Esta reao est entre o Departamento de Planejamento e Material. Se o planejamento bem feito, j posso ter a priori quais os materiais a serem adquiridos. Tem-se o planejamento devo basear-me nele: a) Previso explcita; b) Projeo das necessidades baseadas em pedidos j existentes; c) Projeo direta da demanda efetiva anterior; d) Projeo da demanda anterior ajustada para tendncias futuras, variaes estacionais e outros fatores. VIII.2.2 - Tempo de Reabastecimento Vrios fatores interferem para determinarmos o tempo de Reabastecimento. Os clculos de tempo de reabastecimento devem considerar os seguintes elementos: a) Intervalo entre o momento em que o item retirado fisicamente do estoque e o lanamento desta retirada nos registros de Almoxarifado; b) Intervalo entre o lanamento no registro e a reviso para efeito de encomenda; c) Tempo necessrio para processamento e formalizao da encomenda (licitao); d) Intervalo entre a encomenda e a chegada do item, pronto para o uso. VIII.2.3 - Quantidade a ser Encomendada Para sabermos a quantidade a ser encomendada, precisamos calcular o custo total pensando em: a) Custos burocrticos e outras despesas para requisitar no item; b) Custo decorrente da compra de quantidades menores; c) Custo de manuteno do estoque; d) Custo por tornar-se obsoleto, perdas, deteriorao, queda de preo; e) Custo do espao adicional para armazenagem quando a quantidade comprada for maior do que o normal. A quantidade ser ento em funo do equilbrio destes custos, usando-se a frmula: CT = Cp + Cm , onde CT = CUSTO TOTAL , Cp = CUSTO DE PREPARAO e Cm = CUSTO DE MANUTENO. VIII.2.4 - Clculo do Lote Econmico - (LE) So vrias as tcnicas para se calcular o lote econmico: a) clculo usando a frmula b) rgua de clculo L.E. c) bacos d) grficos e) tabelas 1 Mtodo - Utilizando a frmula por tentativa: Utiliza-se para itens sujeitos a diferenas de preo e quantidade. CTanual = Cp anual + Cm anual Q D CT = ----- x C x Cm + ----- x Cp 2 Q onde: CT = Custo Total Q = Quantidade da Encomenda C = Custo Unitrio do Item Cm = Custo de Manuteno do Estoque (em decimais) D = Demanda prevista para o Perodo Cp = Custo de Preparao Ex.: Temos a necessidade de determinar o nmero de caixas de detergente a ser comprado no Paran, em cada viagem. O custo da Caixa da fonte de produo mais o frete at Juiz de Fora de $ 30.000,00. Em cada viagem ao Paran, ns gastamos $ 300.000,00 quer compremos 10, 20 ou 100 caixas. Nosso consumo anual de 1.800 caixas e, sobre o capital investido no estoque, iremos considerar uma taxa de juros de 10% aa. Qual ser a nmero de caixas a ser comprado em cada viagem e em quantas viagens? C = $ 30.000/caixa Cp = $ 300.000/viagem Cm = 10% aa. ou 0,10 aa. D = 1.800 Cx./ano Q = 1.800 CT = ? 2 Mtodo - Utilizando a frmula diretamente: OBS.: Deve haver disponibilidade ilimitada de capital de giro. Passos para encontrar a frmula: a) O valor mdio dos estoques vai de 0 a Q durante o perodo O + Q = Q o que se tem em mdia no estoque ------------ ---- 2 2 b) Custo anual mdio dos juros de remunerao do capital: Q ----- x C x Cm 2 c) Custo unitrio para manter o estoque: (Cm) Q 1 ----- x C x Cm x ------ 2 D d) Custo unitrio para obter o estoque: (Cp) Cp ------ Q Q 1 Cp ---- x C x Cm x ------ = ------- : . Q2 x C x Cm = 2 x Cp x D :. 2 D Q  2.Cp.D 2 x Cp x D Q2 = ------------ : . Qe = ---------------------- C. Cm C x Cm Exemplo: Consumo: 100 unid./dia --->> 100x25 = 2.500 --->> 2.500x12 = 30.000 u/ano Prazo de Entrega: 30 dias **** Juros sobre o capital investido: 36% aa Custo de Preparao: $ 3.000,00 Custo Unitrio: $ 20,00 Qe: ?   2 x 3.000 x 30.000 180.000.000,00 Qe = ------------------------------------- : . Qe = ---------------------------- 20 x 0.36 7,2  Qe = 25.000.000,00 : . Qe = 5.000 unidades Verificao do 1 mtodo pelo 2: C = $ 30.000,00 Cp = $ 300.000,00 D = 1.800 cx/ano Cm = 10% aa   2 x 300.000 x 1.800 1.080.000,00 Qe = ------------------------------- : . Qe = ------------------------------- 30.000 x 0.10 3.000  Qe = 360.000 : . Qe = 600 unidades IX - REGRAS DE REPOSIO IX. 1 - Terminologia do Diagrama de Reposio Para tornar mais clara a terminologia que usaremos, vamos representar em grfico cartesiano a relao entre quantidade estocada e o tempo. No dia em que um lote de material recebido no almoxarifado, a quantidade estocada eleva-se bruscamente. Com as requisies, essa quantidade vai decrescendo at que novo pedido de reposio seja feito e algum tempo depois seja recebido novo lote. O grfico vai nos mostrar essas flutuaes para uma situao em que constante a demanda do material estocado, o tempo gasto para reposio do material e as quantidades recebidas em cada pedido. O estoque mdio (EM) a quantidade mdia mantida em estoque em um determinado perodo. O estoque reserva (Er) a quantidade utilizada para a emergncia. O estoque mnimo (Em) corresponde quantidade que determina a necessidade de encomendar novo lote para reposio. Utilizaremos as seguintes frmulas para montar o grfico: Q EM = Er + ------- Em = Er + t . d onde: 2 EM = ESTOQUE MDIO Em = ESTOQUE MNIMO Er = ESTOQUE RESERVA OU DE SEGURANA Q = QUANTIDADE RECEBIDA t = PERODO MDIO ENTRE O PEDIDO E O RECEBIMENTO d = CONSUMO MDIO DIRIO IX. 2 - Dimensionamentos atravs do Estoque Mnimo emitida uma ordem de fabricao ou de compras para reposio de um item do estoque quando este atingir um determinado nvel denominado ESTOQUE MNIMO. A quantidade pedida dever ser calculada antecipadamente e denominada LOTE ECONMICO. IX. 3 - O Procedimento de Reposio a) Determinar o lote econmico para cada item mantido em estoque b) Determinar o estoque mnimo para cada item mantido em estoque c) Manter uma ficha de controle de estoque para cada item na qual dever constar o lote econmico e o estoque mnimo. O tipo de ficha irrelevante para aplicao do sistema d) Verificar a cada retirada de material do almoxarifado se o novo saldo tornou-se igual ou menor que o estoque mnimo. Se tal ocorrer, dever ser imediatamente emitida uma ordem de compra, de fabricao ou de montagem. Aps a reposio do material, comparar novamente o saldo, contra o valor do estoque mnimo. IX. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposio 4.1 - Quando encomendar: 1A) Em tempo (providenciar a reposio do estoque a cada 7 semanas) 1B) Em unidades (providenciar A reposio quando o estoque for < = 350 peas) 4.2 - Como considerar as grandezas. Temos os seguintes valores: 2A) Valor Mximo: O risco de ficar sem o estoque praticamente nulo. Neste caso, o estoque mnimo ser mnimo-mximo. 2B) Valor Mnimo: O risco de ficar sem o estoque o maior possvel, mas, em compensao, o investimento em estoque o menor possvel. Neste caso, o estoque mnimo ser mnimo-mnimo. 2C) Valores Mdios: So os mais recomendados. 4.3 - Estoques de Reserva (Er) Ser atingido quando houver atraso na entrega ou um aumento no ritmo do consumo. Podemos dizer que o estoque de reserva (Er) deve ser, em primeira aproximao, igual ao nmero mximo de unidades consumidas durante o mximo tempo de reposio, subtrado do nmero mdio de sada do estoque durante o tempo mdio previsto para reposio. Usando a seguinte frmula: Er = ( D x T ) - ( d x t ) onde: Er = ESTOQUE RESERVA D = DEMANDA MXIMA T = TEMPO MXIMO DE REPOSIO d = DEMANDA MDIA t = TEMPO MDIO DE REPOSIO Exemplo: Supondo-se que um determinado material necessite de 20 a 40 dias para ser reposto em estoque e sua demanda oscile entre 40 e 120 unidades por dia, calcule o estoque reserva que ser necessrio manter para este material. Er = ( D x T ) - ( d x t ) p p Er = ( 120 ------ x 40 dias ) - ( 80 ----- x 30 dias ) dia dia Er = 4.800 p. - 2.400 p. Er = 2.400 peas 4.4 - Como assegurar a disponibilidade do item. Para assegurar que cada item esteja disponvel, devemos considerar: 4A) O tempo de reposio mximo 4B) O nmero mximo de unidades utilizadas durante o mximo tempo de reposio entre dois pedidos. 4.5 - Como estabelecer o ponto de reposio 5A) Estoque mnimo: usaremos a seguinte frmula, com os valores mdios para o tempo e a demanda Em = Er + d . t onde: Em = ESTOQUE MNIMO Er = ESTOQUE RESERVA d = DEMANDA MDIA DIRIA t = TEMPO DE ESPERA MDIO DIRIO Exemplo: Supondo-se que um determinado material necessite de 20 a 40 dias para ser reposto em estoque e sua demanda oscile entre 90 e 110 unidades por dia, calcule o estoque mnimo para este material. ----->>>>> Er = ( D x T ) - ( d x t ) p p Er = ( 110 ----- x 40 dias ) - ( 100 ----- x 30 dias ) dia dia Er = 4.400 p. - 3.000 p. Er = 1.400 peas ----->>>>> Em = Er + d x t Em = 1.400 + 100 x 30 Em = 1.400 + 3.000 Em = 4.400 p. 5B) Estoque para Fim Especfico Apresenta duas subdivises: I) Estocagem para atender a um programa de produo pr-determinado: A programao de recebimento dos materiais no estoque deve ser coerente com a programao geral das atividades produtivas, feitas para vrios perodos (meses ou semanas). II) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo ou a uma requisio de servio. Para a fabricao sob encomenda (produo intermitente), os pedidos de material so baseados na lista de materiais e na produo geral, as quantidades de reposio so necessidades lquidas. Este tipo de reposio muito utilizado para itens que: a) so fabricados sob encomenda; b) so excessivamente caros ou volumosos; c) no proporcionam economia significativa quando comprados em maiores quantidades X - ROTATIVIDADE DE ESTOQUES A rotatividade ou giro de estoque uma relao existente entre o consumo anual e o estoque mdio do produto. Consumo mdio anual Rotatividade = __________________________ estoque mdio A rotatividade expressa no inverso de unidades de tempo ou em vezes, isto vezes por dia, ou por ms, ou por ano. Exemplo: O consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque mdio de 100 unidades. O giro seria: 800 unid/ano R = ______________________ = 8 vezes/ano 100 unid. X.1 - CLASSE de Estoques Custo das vendas ($ ano) Produto Acabado = __________________________________ Estoque mdio de produtos acabados ($) Custo dos materiais utilizados Matria-Prima = ____________________________________ Estoque mdio de matrias-primas Antigiro = Taxa de Cobertura - A rotatividade indica quantas vezes rodou o estoque no ano. O antigiro indica quantas vezes de consumo equivalem ao estoque real ou estoque mdio. Estoque mdio Antigiro = _____________________________ Consumo Exemplo: Um item que tem um estoque de 3.000 unidades consumido a uma taxa de 2.000 unid. Por ms. Quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo? 3.000 Antigiro = ____________ = 1,5 meses 2.000 O grande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele representa um parmetro fcil para a comparao de estoques, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque. Para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada empresa e ento compar-la com a taxa real. bastante recomendvel ao determinar o padro de rotatividade, estabelecer um ndice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preo ou consumo. O critrio de avaliao ser determinado pela poltica de estoques da empresa. No devemos esquecer, porm que: a) a disponibilidade de capital para investir em estoque que vai determinar a taxa de rotatividade-padro; b) no se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para materiais de preos bastante diferenciados. Use de preferncia a classificao ABC, indicando cada classe com seu ndice; se no for suficiente subdividida em D, E etc.; c) baseado na poltica da empresa, nos programas de produo e na previso de vendas, determine a rotatividade que atenda as necessidades ao menor custo total; d) estabelea uma periodicidade para comparao entre a rotatividade-padro e a rotatividade real. XI - ADMINISTRAO DE RECURSOS PATRIMONIAIS XI. 1 - Patrimnio Conceito: A concepo econmica de patrimnio sob o aspecto cientfico, observando que os bens econmicos ou riquezas conjuntas constituem todo Patrimnio pertencente s pessoas naturais, s Entidades Pblicas, Sociedades, Empresas Privadas, com ou sem personalidade jurdica, e constituem os Patrimnios particulares. Em outras palavras: o conjunto das riquezas, dos bens econmicos de uma pessoa, Entidade Pblica, Sociedade, Empresa, etc. Podemos dizer tambm que o Patrimnio de uma pessoa ou Entidade, um complexo de bens econmicos de que podem, de fato ou de direito, dispor em seu prprio interesse. No podemos esquecer que o Capital entendido com a fonte do Patrimnio. XI. 2 - Constituio do Patrimnio Fazem parte dos bens patrimoniais: . terras; bibliotecas; . imveis; museus; . mobilirios; bens de natureza industrial e comercial; . mquinas, motores e aparelhos; semoventes; . veculos aeronaves; . outros bens mveis, como: as aes equipamentos diversos de empresas Pblicas, certides de dbitos, hipotecas, quinhes de clubes e obrigaes outras que se contrair com terceiros por mercadorias, etc. O PATRIMNIO NO DDIVA, SIMPLESMENTE, MAS CONQUISTA DO SER. O DIAMANTE NO SE ENCONTRA PRONTO E ACABADO, PORM, RESULTA DE UMA AO MILENAR DE TRANSFORMAO E DE BURILAMENTO NO LABORATRIO DA NATUREZA. XI. 3 - Da Movimentao e Controle (Tombamento) Cumpre ao Departamento de Administrao da Empresa ou rgo Pblico, no que concerne ao material Permanente em uso, cuidar da localizao, recolhimento, manuteno e redistribuio desse material, assim como da emisso de Termos de Responsabilidade, que contero os elementos necessrios perfeita caracterizao do bem. Para efeito de identificao e inventrio, os materiais permanentes recebero nmeros seqncias de registro patrimonial: a) o seu registro em livros prprios ou informatizao, ou seja, o tombamento do bem; b) O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, em nmero seqencial para cada unidade, mediante gravao, fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada, fixada em parte mais visvel do bem, como por exemplo: EMPRESAPATRIMNIOA95 004324-9  Bens plaquetveis  Ano de fabricao  Nmero seqencial  Dgito verificador c) Para equipamentos sensveis e de pequeno porte no fixado plaqueta, mas tem o mesmo nmero seqencial controlado pelo Setor de Patrimnio, gravado no bem (instrumental cirrgico, odontolgico, etc.) exemplo: EMPRESAPATRIMNIOB95 009815-8  Bens no plaquetveis  Ano de aquisio  Nmero seqencial  Dgito verificador d) Aps fixar ou no a plaqueta no bem, este distribudo pelo Setor de Almoxarifado juntamente com o Setor de Patrimnio ao Setor Solicitante e) O Ncleo de Informtica, aps fazer os lanamentos, emitir o TERMO DE RESPONSABILIDADE, em duas vias, ambas assinadas pelo Chefe do Setor de Patrimnio e o responsvel pelo recebimento e guarda do bem conforme descrito anteriormente. As vias do T.R. sero assim distribudas: a) a 1 via arquivada no Setor de Patrimnio; b) a 2 via fica com o responsvel do Setor que recebeu o bem, ou seja, o requisitante Um comando com todas as informaes para que se faa os devidos lanamentos no Sistema de Patrimnio, pela informtica, so as seguintes: 1 - nmero de tombamento; 2 - cdigo do setor; 3 - cdigo do responsvel; 4 - classificao; 5 - descrio completa do bem; 6 - grupo SIAFI - Servio Integrado de Administrao Financeira (no caso de rgos Pblicos) 7 - nmero do Termo de Responsabilidade(T.R.) - modelo do TR n 1 8 - nmero do prdio e da sala; 9 - valor unitrio f) No fechamento de cada ms as informaes quanto ao valor unitrio de cada bem e o grupo SIAFI (no caso de rgo Pblico) so enviados Contabilidade para lanamento no Sistema SIAFI da Unio e no caso de Empresa Privada, enviados diretamente Contabilidade, para o tombamento propriamente dito. n Para o material bibliogrfico, o nmero de registro patrimonial poder ser aposto mediante carimbo. n Nenhum material permanente ou equipamento ser distribudo para uso sem o competente Termo de Responsabilidade que ser assinado pelo responsvel pela guarda e conservao; n Em cada unidade administrativa, o levantamento dos bens mveis ser realizado por Comisso designada para proceder ao inventrio analtico (fsico e financeiro) dos bens da unidade; n No Inventrio, os bens mveis sero agrupados segundo as categorias anteriormente citadas, constantes do Plano de Contas nico da Empresa, indicando-se ao final de cada categoria o total das peas e o seu valor global, levando-se em conta a Depreciao do bem, no caso de Empresa privada. XI. 4 - Tipos de Inventrios a) Inventrio Inicial (Constituio da FUNREI): realizado quando da criao de uma Empresa ou Unidade gestora, para identificao e registro dos bens sob sua responsabilidade; b) Inventrio Anual: destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens patrimoniais do acervo da Empresa e de cada Unidade gestora, existente em 31 de dezembro de cada exerccio - constitudo do inventrio anterior e das variaes patrimoniais (acrscimos e baixas autorizadas de bens) ocorridas durante o exerccio. Ex.: do Imposto de Renda c) De Transferncia de Responsabilidade: realizado quando da mudana do dirigente de uma Unidade gestora. Ex.: quando muda o Governo d) De Extino ou Transformao: realizado quando da extino ou transformao da Unidade gestora e) Eventual: realizado em qualquer poca, por iniciativa do dirigente da Unidade gestora ou por iniciativa dos rgos fiscalizadores, atravs de auditorias. No Inventrio Analtico, para a perfeita caracterizao do bem, figuraro: a) Descrio minuciosa do bem; b) Nmero de registro; c) Valor (preo de aquisio, custo de produo ou preo de desavaliao); d) Estado do bem (bom, ocioso, antieconmico ou inservvel); e) Outros elementos julgados necessrios O material permanente de pequeno valor econmico, quando o custo do controle for evidentemente superior ao risco da perda do bem, poder ser controlado atravs do simples relacionamento do material (relao-carga) O bem cujo valor de aquisio ou custo de produo for desconhecido ser avaliado pela Comisso Inventariante, tomando como referncia o valor de outro bem semelhante ou sucedneo no mesmo estado de conservao e a preo de mercado XI. 5 - Da Conservao e Recuperao XI.5.1 - Conservao obrigao de todos a quem tenha sido confiado material, para guarda ou uso, zelar pela sua boa conservao e diligenciar no sentido da recuperao daquele que se avariar. XI.5.2 - Recuperao A recuperao de material s ser promovida se o seu valor compensar a despesa a ser realizada; se considerado antieconmico ou inservvel, o material ser alienado. (cedido, transferido, vendido, cesso de bens, baixado) - modelo do Termo de Baixa Poder existir dois tipos de Contrato de Manuteno ou Recuperao: Um para mquinas eletrnicas e outro para mquinas eltricas. Os outros equipamentos que no tenham contrato de Manuteno so enviados ao Setor de Patrimnio juntamente com um memorando solicitando a prestao de servio para sua recuperao. O Patrimnio de posse deste memorando, encaminha-o para o Setor de Compras para as devidas providncias quanto licitao e contratao da Firma para a prestao do servio. Definida a Firma, emitido um recibo em duas vias, ambas assinadas pelo Chefe do Setor de Patrimnio e do responsvel pelo recebimento na Firma que ir prestar o servio. Assinadas, a 1 via devolvida ao Setor de Patrimnio que faz o arquivamento e a 2 via continua na Firma contratada. Aps o conserto do bem, assim que ele devolvido, o Setor de Patrimnio o entrega no Setor de origem (modelo n 4) XI.6 - Da Responsabilidade e Indenizao Todo funcionrio ou Servidor, poder ser chamado responsabilidade pelo desaparecimento do material que lhe for confiado, para guarda ou uso, bem como pelo dano que, dolosa ou culposamente, causar a qualquer material, esteja ou no sob sua guarda. dever do Funcionrio ou Servidor comunicar, imediatamente, se possvel por escrito, a quem de direito, qualquer irregularidade ocorrida com o material entregue aos seus cuidados. Recebida a comunicao, o dirigente do Departamento de Administrao aps avaliao da ocorrncia poder: a) concluir que o desaparecimento ou avaria do bem decorreu de causas naturais (desgaste normal pelo uso etc.). Nesta hiptese os prejuzos s( y  F e l m 4 O P ƺ{ppf[M҅h@eh@e5CJ\aJh@ehoO5>*\h@ehoOCJ\h@eh@eCJaJh@eh@e5CJh@ehoO5CJ\aJ!h@ehoO6>*CJOJQJ\h@ehoO5CJaJh@ehoO5CJh@ehoOCJ\aJh@ehoO5CJ\h@ehoOCJaJh@ehoOCJh@ehoO5\h@ehoOCJ$ h@ehoO     Hh~( H $1dh`1a$dh$dha$H y  F e  4 P a {  ` 1dh`1$ 1dh`1a$1`1  $ dha$1^1 $1dh^1a$$1^1a$ $1dh`1a$  @ k  $ G l +H 1^1` $1dh^1a$ $ 1^1a$ $ 1dh^1a$ $ dha$  G +7@vfg +Fŵwwng_UngJh@ehoOOJQJh@ehoO>*aJh@ehoO>* h@ehoOh@ehoOaJh@ehoO6CJ]h@ehoO6>*CJ\h@ehoOCJh@ehoO6>*CJ]h@ehoOCJOJQJ^Jh@ehoO;CJOJQJ^Jh@ehoO5CJ\aJh@ehoO5CJh@ehoO;CJaJh@ehoO5CJ\h@ehoOCJaJ7v2[t1Dg  1dh[$\$^1 $ dha$$ 1dh^1a$$ 1dh^1a$+_|24ax[^$dha$$dh[$\$a$ $dh`a$$dha$ $ & Fdha$ dh[$\$dh$a$  C"dhFK_ai~MN#8[\24ax[ 03H| ᭢ᗍᗍᗍᗍh@ehoO>*aJh@ehoOCJaJh@ehoO5>*\h@ehoO5\h@ehoO]aJh@eh/OJQJh@ehe:UOJQJh@ehoO5aJh@ehoOaJh@ehoOOJQJh@eh7iOJQJ7^ 0I|" $vdh^va$ $dh^a$ $dh`a$$dh^`a$$dh^`a$ $bdh`ba$$dha$$7\!!""""<#?#u#x###N$\$&&''*9*:*>+R+S+a+b+d+e+m+p+++++++(,),@,A,q,r,s,t,,,,,,,,⺮ͣh@ehoOH*aJ h@ehoOh@ehoOCJaJh@ehoO>*\aJh@ehoO\aJh@eh@eaJh@ehoO5aJh@ehoOOJQJh@ehoOaJh@ehoO>*aJh@ehoOCJaJ9"$79\?Gkw! 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recuperao do bem, ou: II - substituir o bem por outro com as mesmas caractersticas, ou: III - indenizar, em dinheiro, esse bem, de acordo com o que for avaliado pelo dirigente do Departamento de Administrao. Quando se tratar de bem cuja unidade seja jogo, conjunto, coleo, suas peas ou partes danificadas devero ser recuperados ou substitudas por outras com as mesmas caractersticas, ou, na impossibilidade dessa recuperao ou substituio, indenizadas, em dinheiro de acordo com o disposto no subitem anterior, letra b, inciso III. Se o bem for de procedncia estrangeira, a indenizao ser feita com base no valor da reposio (considerando-se o cmbio vigente na data da indenizao) A passagem de responsabilidade dever ser feita, obrigatoriamente, vista da verificao fsica de cada bem e lavratura de novo Termo de Responsabilidade Nenhum material dever ser liberado aos usurios, antes de cumpridas as formalidades do recebimento, aceitao e registro Para as providncias mencionadas anteriormente, recomenda-se designao de Comisso (es) para apurao e orientao na soluo dos problemas, ficando sua constituio e competncia ao exclusivo critrio do Dirigente do Departamento de Administrao ou do rgo com atribuies equivalentes. (modelos de 5 a 13) XII. REFERNCIA BIBLIOGRFICA DIAS, Marcos Aurlio P. ADMINISTRAO DE MATERIAIS: uma abordagem logstica. 4 ed. Atlas. 1996 FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. LOGISTICA EMPRESARIAL: a perspectiva brasileira. Atlas. 2000. ttuuu uuvMxxxxxxxxxxxxxxxxxh]h&`#$$dha$$a$ dh[$\$CURY, Antnio. ORGANIZAO & METODOS: uma viso holstica. 6 ed. Atlas.1995 ARAUJO, Luis Csar G. de. ORGANIZAO & METODOS: integrando comportamento, estrutura, tecnologia e estratgia. 4 ed. Atlas. 1994     PAGE  PAGE 61 FEEDBACK RETROAO PLANEJAMENTO EXECUO CONTROLE xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx y yyy$y%y.y0y1y߸߸߱ h@ehoOhoOOJPJQJ^JaJ hoOCJhoOCJaJh7i0JmHnHuhoO hoO0JjhoO0JUh5"jh5"Uxxxy y yyy$y%y.y/y0y1y$dha$ "( Px 4 #\'*.25@9 3 0&P 1h. A!"n#$n% 0&P 1h. 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