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Interferncias Externas As principais so: ( mercado, como fora mais poderosa que pode intervir na empresa; ( a legislao, como regra bsica que norteia e delimita a ao da empresa durante sua existncia; ( as alteraes constantes introduzidas pelo governo determinando modificaes nos procedimentos internos da empresa gerando custos; ( o meio ambiente deriva de alteraes climticas e da poluio crescente em reas densamente industrializadas com modificaes da qualidade de vida da regio; ( Comunidade um fator de sucesso quando se d a aceitao, e conflitos quando se d a rejeio. Uma empresa que polui o ambiente geralmente entra em conflito com a comunidade que a cerca. Interferncias Internas ( Cultura da empresa: o seu jeito de ser e de atuar, a sua personalidade. formada ao longo do tempo, estabelecendo usos e costumes. ( Relacionamento entre os subsistemas: a forma como se interrelaciona e interagem os diversos subsistemas da empresa espelhado da sua cultura interna. ( Poltica de compras: tem uma funo fundamental de interferir no capital de giro da empresa. ( Poltica de vendas: a forma de vender numa empresa interfere diretamente nos subsistemas financeiros, de compras, de estoque e de produo. Deve ser harmonizada com os demais sob a pena de desarticular a empresa como um todo. ( Poltica de pessoal: toda empresa deve ter uma poltica de pessoal clara e objetiva, onde o empregado saiba quais as suas possibilidades de progresso, deveres e obrigaes; especialmente o que a empresa espera dele. ( Poltica operacional: o funcionamento ou operao da empresa deve ter como base uma poltica que deixe claro aos empregados como se espera que os mesmos trabalhem e tratem as mquinas e equipamentos e o que se deseja em termos de qualidade (padronizao). - Funes Administrativas Administrao de uma empresa baseada no pr suposto de que aquele que a administra est apto a desenvolver uma srie de aes que a levem a atingir em objetivo. O objetivo primordial de uma empresa a satisfao do cliente, razo de ser do empreendimento. Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa ao ordenada das chamadas funes administrativas: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar. PLANEJAR ordenar os idias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o tempo que levar para atingi-lo. quantificar e qualificar os recursos que sero utilizados e fixar as metas antes do objetivo. ORGANIZAR fundamentalmente arrumar o que se faz no dia-a-dia, pois uma pessoa desarrumada com suas coisas pessoais jamais conseguir organizar o que quer que seja, e transmitir para a empresa o seu modo pessoal de organizao. A organizao deve comear pela prpria pessoa. COORDENAR motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa na utilizao dos recursos materiais e financeiros, em benefcio comum dos objetivos da empresa. DIRIGIR determinar o que deve ser feito em cada ao para que seja atingido os objetivos. CONTROLAR estabelecer padres de avaliao, acompanhar operao da empresa, coletando dados relativo ao desempenho de cada setor, avaliando este desempenho em relao aos padres, fixando correes no desempenho operacional dessa empresa. COMUNICAO Comunicao entre os seres humanos uma das coisas mais crticas que existe, especialmente na lngua portuguesa, onde nem sempre o que se pretende comunicar o que acaba sendo escrito. Uma boa comunicao exige clareza, discrio e uma linguagem no nvel de quem recebe a comunicao. Saber ouvir importante. Quem recebe uma comunicao e no consegue interpret-la, no pode dizer que sabe se comunicar. LIDERANA A liderana pode ser definida como a habilidade que uma pessoa tem de exercer influncia interpessoal, utilizando os meios de comunicao que levem as outras pessoas a se envolverem e participar do processo operacional de uma empresa, empregando toda a sua criatividade para atingir um determinado objetivo. Existe uma diferena entre liderana encarada como um atributo pessoa, onde o indivduo influencia as pessoas por ter qualidades pessoais reconhecidas por todos, e a liderana derivada de uma funo na empresa decorrente da atribuio de autoridade de uma cadeia de comando. O comportamento de um lder, voltado para o planejamento, informao, avaliao de controle, alm do estmulo e recompensa deve auxiliar o grupo a atingir seus objetivos. - Profissionais de O&M (organizao e mtodo) Perfil do Analista uma especialidade dentro da administrao, voltado para o estudo da estrutura organizacional, dos mtodos de trabalhos e dos sistemas administrativos, visando maximizao dos resultados, com adequao dos recursos disponveis, ao menor custo possvel. Perfil do Tcnico de Organizao Gostar do que faz Raciocnio lgico Imaginao e criatividade Viso do conjunto Autoconfiana Personalidade marcante Argumentao e influenciao Comunicao e diplomacia Percepo e observao Modstia Persistncia Esprito de equipe Interesse acentuado Capacidade tcnica FUNES BSICAS Assessorar a alta administrao da empresa em assuntos de planejamento geral, comunicaes, administrao e desenvolvimento da organizao. Desenvolver estudos e anlises, tendo em vista o aprimoramento e desenvolvimento da estrutura organizacional. Atender as necessidades dos usurios de linha na resoluo dos seus problemas. Estudar a viabilidade tcnica, econmica e operacional de utilizao de recursos de informtica, como a necessidade de treinamento. Desenvolver e submeter a alto administrao ao plano anual de desenvolvimento de sistemas. Propor alto administrao o escopo e amplitude dos projetos de sistemas aprovados para desenvolvimento. O&M e Informtica - muita coisa em comum - Objetivando melhores resultados operacionais para empresa. - Viso sistmica dos problemas. - Metodologia de trabalho relativamente similar. - Semelhana do perfil operacional. - Apoio s demais reas. - Atividades mutuamente complementares. RELACIONAMENTO - O&M, INFORMTICA E USURIO - Ser ativos e no passivos, procurando os clientes e no esperar que eles apaream. - Divulgar permanentemente as realizaes. - Identificar os problemas existentes e os clientes potenciais na organizao. - Demonstrar dinamismo na rea, no s junto aos clientes mas tambm junto s esferas diretivas da empresa. - Manter um clima harmonioso de relacionamento com todas as reas da empresa. FASES DE UM PROJETO DE SISTEMAS Definio do problema - Levantamento dos dados Estudo da viabilidade do sistema - Anlise do custo/benefcio Anlise dos dados levantados - Diagrama de fluxo de dados - Dicionrio de dados - Algoritmos Projeto do sistema - Diagrama de fluxo de sistema - Anlise de custo/benefcio Projeto detalhado - Especificaes de hardware e software - Pseudocdigo - Plano de testes preliminares - Programao da implantao Implantao e testes - Programas cdigos e documentaes - Procedimentos operacionais - Procedimentos de segurana - Procedimentos de auditoria - Plano de testes - Desenvolvimento dos usurios - Treinamento dos usurios Manuteno do sistema - Adaptao e apoio aos usurios Ciclo Empresarial Uma empresa seja qual for sua grandeza apresenta um ciclo do trabalho aps sua constituio que envolve basicamente a alocao de recursos humanos e materiais da produo de bens ou servios que sero posteriormente vendidos clientes. Os recursos obtidos com essas vendas sero utilizados pela empresa para pagar materiais e mo de obra, remunerar o capital dos acionistas (e com isso teria atendido os trs princpios ou fatores bsicos: terra, trabalho e capital) e amortizar, saldar e remunerar os compromissos assumidos com o mercado de capitais, terceiros que, dependendo da necessidade suprem a empresa de recursos financeiros. admitido em termos normais que a empresa gere da sua operao recurso suficiente para manter o giro do negcio, s recorrendo financiamentos para outros fins, como por exemplo expanses. A anlise do ciclo empresarial permite identificar funes empresariais tais como: abastecimento, produo, vendas e finanas. Existem outras funes no to visveis no ciclo empresarial mas que so de mxima importncia (funes administrativas). Administrao Cientfica (Fayol e Taylor) Dentro do panorama agitado do fim do sculo passado, dois homens (Fayol e Taylor) conseguiram em parte equacionar os problemas da administrao da empresa. As solues que apontaram serviram como referncia da empresa de 1900 1940. Henry Fayol Nasceu em Constantinopla 29 de julho de 1841. Em 1860 aos 19 anos colou o grau de engenheiro na escola nacional de Saint Etienne. Entrou no mesmo ano para a empresa de minerao onde iniciou sua carreira. Em 1866 com 25 anos foi feito diretor da empresa e em 1888 foi elevado a diretor geral. Essa empresa, nesta poca se encontrava nas portas da falncia. A gesto de Fayol, como com um toque de mgica, prontamente debelou a crise, prosperou e consolidou, graas ao admirvel gnio administrativo. Definio de Administrao Faremos em seguida um resumo das idias de Fayol conforme apresentada em seu livro Administrao Geral e Industrial. Segundo Fayol o conjunto de todas as operaes da empresa pode ser dividido em 6 grupos, ou seja em 6 funes essenciais: Operaes tcnicas (produo, fabricao e transformao) Operaes comerciais (compra, venda e troca ou permuta) Operaes financeiras (responsvel pela obteno e gerenciamento dos recursos financeiros) Operaes de segurana (responsvel pela proteo de bens materiais e pessoas) Operaes contveis (responsvel pelo inventrio, custo, balano e estatstica) Operaes administrativas (consiste na previso, organizao, direo, coordenao e controle) Esses 6 grupos de operaes ou funes essenciais existem sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande. Princpios Gerais de Administrao Algumas teorias clssicas da administrao mostram que essa funo se subdivide em 5 funes da seguinte forma: - Prever: traar um programa de ao que estabelea aes futuras. - Organizar: constituir o duplo organismo, material e social da empresa. - Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada funo. - Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos. - Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas. Importncia Relativa das Diversas Capacidades Cada grupo de operaes ou funes correspondem a uma capacidade especial necessria ao pessoal da empresa. Existe dentro de uma empresa todas as 6 funes citadas anteriormente. Cada uma dessas capacidades ou funes repousa num conjunto de aptides, qualidades e conhecimentos que podem ser resumidos: 1) Qualidades fsicas: sade, vigor, destreza, fora muscular, agilidade, coordenao, rapidez e preciso. 2) Qualidades intelectuais: aptido para compreender, aprender e ter discernimento (ou saber diferenciar), fora e agilidades intelectuais, habilidade analtica, julgamento e engenhosidade. 3) Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar as responsabilidades, iniciativa, deciso, tato e dignidade. 4) Cultura geral: conhecimentos variados que no so exclusivamente da funo exercida. 5) Conhecimentos especiais: relativos unicamente a funo exercida, seja ela tcnica, comercial, financeira, administrativa, etc. 6) Experincia: conhecimento resultante da prtica das funes, adquirido na vivncia de problemas reais e na prpria realizao de trabalho. Esse o conjunto de qualidades e conhecimentos que forma qualquer uma das capacidades essenciais. A importncia de cada um dos elementos que compem a capacidade que se relaciona com a natureza e a importncia da funo. Podemos resumir: 1) A capacidade principal do operrio a tcnica. 2) A medida que se sobe na escada hierrquica, a importncia relativa a capacidade tcnica diminui e a administrativa aumenta. 3) A capacidade principal de um diretor a administrativa. Os Princpios Fayol expe os princpios de administrao em seu livro Administrao Geral e Industrial. So eles: 1) Diviso do trabalho: este princpio faz parte da natureza. uma imposio de ordem natural. observada em todo o universo. A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor com o menor esforo. Cada mudana de ocupao ou tarefa implica num esforo de adaptao que tem como causa a diminuio da produo. A diviso do trabalho permite reduzir o nmero de objetivos sob os quais devem ser aplicados ateno e o esforo. Tendo como conseqncia a especializao das funes e a separao dos poderes. Entretanto a diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o bom senso ensinam a no ultrapassar. 2) Autoridade e responsabilidade o direito de comandar e de poder fazer-se obedecer. Distingue-se em um chefe a autoridade estatutria, inerente a funo concedida por lei. A autoridade pessoa com origem na inteligncia, no saber, na experincia, no valor moral, na capacidade de comando e nos servios prestados. 3) Disciplina Baseia-se essencialmente, na obedincia, na aciduidade e nos sinais externos de respeito, tudo de acordo com as convenes estabelecidas pela organizao. Unidade de comando Sempre dever ser de forma direta ou seja, o agente no deve receber de mais de um chefe. Unidade de direo Um s chefe, um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo. a condio necessria da unidade de ao, da coordenao de fora, da convergncia de esforos. Subordinao de interesse particular Esse princpio nos lembra que, o interesse de um grupo no deve prevalecer sobre o da empresa; E o interesse da famlia deve estar acima de um de seus membros; Que o interesse do estado deve sobrepor-se ao do cidado. Remunerao o prmio pago pelo servio prestado. Deve ser eqitativa e, tanto quanto possvel satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e a empresa. A taxa de remunerao depende em primeiro lugar de circunstncias independentes da vontade do patro e do valor dos agentes tais como a carestia de vida, a abundncia ou escasseies de mo de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos negcios, o mercado de produtos e a situao econmico-financeira da empresa; Depende ainda da especialidade e do modo de remunerao (pagamento do dia, por tarefa, por pea). 14/03/97 Em resumo, todos os modos de retribuio que tendam a melhorar o valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as escalas, devem ser objeto de contnua ateno por parte da empresa. Centralizao e descentralizao Tal como a diviso do trabalho a centralizao um fato de ordem natural em todo organismo animal ou social, as sensaes convergem para o crebro e deste partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo. A centralizao em si um sistema de administrao nem bom nem mal podendo ser adotado ou abandonado vontade dos dirigentes ou das circunstncias. A centralizao observada nos pequenos negcios onde as ordens vo diretamente aos agentes inferiores neste caso, a centralizao absoluta. Hierarquia Constitui a hierarquia uma srie de autoridades superiores e agentes subalternos. A via hierrquica o caminho que todos seguem, passando por todos os graus as comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhes so dirigidas. uma cadeia de comando ao longo da qual possa fluir a autoridade com eficincia e sem atrito. Ordem Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A frmula de ordem social idntica um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. A ordem deve ter como resultado evitar as perdas de material e de tempo. Equidade Combinao de vontade com justia, tendo como base a justia que decorre, por sua vez do respeito s convenes estabelecidas; Como estas no podem prever tudo, necessrio interpretar ou suplementar sua insuficincia. Para isso necessrio e indispensvel a boa vontade e cooperao. Estabilidade do pessoal A adaptao qualquer funo requer tempo, ao longo do qual o agente chegar a desempenh-la com eficincia se provido dos atributos necessrios. A experincia obtida com o tempo sendo o indivduo apto receb-la. Iniciativa A capacidade de sugerir solues originais do decidir nos imprevistos, de agir nas oportunidades e de executar planos de concepo prpria. A liberdade de propor e a de executar so os elementos da iniciativa. necessrio encorajar e desenvolver bastante essa faculdade. preciso muito tato e certa dose de virtude para evitar e manter a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelo respeito autoridade e a disciplina. A unio do pessoal - a unio faz a fora A harmonia e a unio do pessoal uma grande fonte de vitalidade para a empresa. necessrio pois esforar-se para estabelec-la. O que deve ser evitado nessas relaes: No se deve dividir para reinar. Dividir o seu prprio pessoal falta grave. Deve-se evitar a dualidade de comando, as atribuies mal definidas e as censuras imerecidas. Abuso das comunicaes escritas As comunicaes devem ser verbais com isto, se ganha rapidez, clareza e harmonia. Taylorismo - Frederick Wilson Taylor Engenheiro americano nasceu na Pensilvnia em 20 de maro de 1856 e faleceu em Filadlfia em 21 de maio de 1915. Dedicou-se ao estudo da racionalizao e modernizao dos processos de trabalho na indstria. Procurou evidenciar a produtividade. - Idias bsicas de Taylor Atribuir cada operrio a tarefa mais elevada que permitam as suas aptides. Pedir a cada operrio o mximo de produo que se possa esperar. E com essa soma de atribuies, se avaliou uma remunerao adequada que seja 30% 50% superior mdia salarial de sua classe. Concluindo: Salrio Elevado Baixo custo Outro tema que Taylor abordou com muita coragem foi o estudo de tempos e movimentos. - Os princpios Fundamentais 1 - Desenvolver para cada operrio um mtodo cientfico que substitua o mtodo emprico. 2 - Especializar, formar e conduzir o operrio ensinando-lhe o melhor processo de trabalho. 3 - Acompanhar cada operrio para assegurar-se de que o trabalho est sendo feito conforme regras estabelecidas (controle). 4 - Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direo e o operrio, encarregando aquela de tudo que ultrapassar a competncia deste. O operrio fica com a parte executiva. - Regras Tcnicas Para cada tipo de indstria ou processo de trabalho, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. Analisar metodicamente o trabalho de operrio, estudando e cronometrando os movimentos elementares. Transmitir sistematicamente instrues tcnicas ao operrio. Selecionar cientificamente os operrios (conhecimento e aptides). Separar as funes de preparao e execuo definindo as atribuies com preciso. Especificar as funes de planejamento e execuo. Pr determinar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prmios quando realizados. Uniformizar as ferramentas e utenslios. Conscientizar todo o pessoal as vantagens que decorrem o aumento de produo. Controlar a execuo do trabalho. Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos. - Reflexo Alm desses princpios o administrador necessita para ser eficaz na sua funo ter tambm capacitao e treinamento em trs reas distintas, ou seja, empenho nas atividades administrativas, humana e tcnica. - Administrador Aplicar os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. - Humana Como lidar com as pessoas e como ter resultados atravs dela. - Tcnica Quanto maior o contato com o setor de execuo, maior a sua necessidade. O administrador necessita ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situaes com as quais se depara a todo instante. Administrar com eficcia realmente uma tarefa bastante complexa e difcil. Escola Tradicionalista A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no incio do sculo, foi a tentativa de uma melhor engenharia humana, de racionalizar um modo de como o trabalho era feito, visando sempre o aumento de produo. Esta escola foi originada principalmente atravs de estudos desenvolvidos por Enry Fayol, Frederick Wilson Taylor, Luther Gulick, James Mooney. Esta escola baseia-se nos seguintes princpios ou doutrinas : Fazia uma rgida separao entre a poltica e a administrao. Considerava a administrao como cincia, onde so encontrada para aceitao na sociedade. O estudo cientifico da administrao levada a descoberta de princpio. A economia e a eficincia eram os objetivos bsicos a serem alcanados. - Revoluo Ideolgica Na dcada de 20 ao final da dcada de 30 alguns fatos importantes ocorreram: Experincia em Hawthorme-Chicago Procurou se verificar nessa experincia como os indivduos reagiam dentro de condies de eficincia mxima. Conclui-se que o homem no se comportava bem diante de trabalho mecnico nas linhas de produo. Kurt Lewin, regresso da Alemanha chegou aos Estados Unidos com a teoria de dinmica de grupo, estudo que influenciou consideravelmente nos conceitos de motivao dos empregados. Em 1938 com a publicao do livro As funes do executivo de Chester Barnard, mudando o conceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser aceita, em fase da anuncia (permisso) do grupo, que consiste na aceitao da comunicao (autoridade) como autorizada que renem quatro condies simultneas : Pode compreender e compreende a comunicao. No momento de sua deciso, acredita que ela no inconsciente com o propsito da organizao. No momento de sua deciso, julga compatvel com seu interesse pessoal como um todo. Pode-se acat-la mental e fisicamente. Escola Behaviorista Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, um grande progresso das cincias sociais e a melhoria das condies de vida do homem, os trabalhadores comearam a fazer reivindicaes, tendo como escopo e progresso material e social. Este progresso favoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo procurando sempre melhorias na administrao da produo, dos materiais e dos recursos humanos. - A escola behaviorista defendia as seguintes doutrinas Poltica e administrao constitui uma continuidade, no tendo nenhum sentido a separao existente, pois o progresso administrativo cada vez mais permeado ao poltico. A administrao ao mesmo tempo cincia e arte. cincia como um conjunto sistemtico de conhecimentos e arte, tratando da aplicao destes conhecimentos. A teoria behaviorista portanto se preocupa em aplicar conhecimentos e teorias para solues de problemas das empresas. O estudo da administrao, no permitia a aplicao de rigidez detalhada pela cincias exatas. Admitindo-se princpios, em administrao, cincias sociais, eles sorriam muito mais tendenciosos do que exatos. A eficcia e no mais eficincia passa a ser o objetivo central. Novo conceito de liderana com o movimento de dinmica de grupo. O processo decisrio passa a ter importncia mxima na administrao, passando as decises serem assumidas por todos O planejamento era a escoragem, usado em situao de crise. Passou a carter permanente devido a necessidade de se ter informaes completas e precisas. Comparao entre as escolas PrincpiosTradicionalistaBehaviorista1) Autoridade- De cima para baixo.- aceita e no imposta.2) Liderana- Exercida pela autoridade.- Influncia do grupo e do meio-ambiente.3) Eficincia- Ponto de vista mecnico: maior produo.- Eficcia; Eficincia humanizada, ligada objetivos.4) Incentivos- Sociais ou financeiros.- Sociais e financeiros simultaneamente.5) Trabalho- Meio de subsistncia.- Satisfao das necessidades e afirmao social.6) Controle- Atravs do comando: vertical sobre as pessoas.- Baseado na comunicao, no controle de fatos e no das pessoas.7) Planejamento- Espordico, usado em situao de crise.- Mutvel em funo do controle permanente.8) Organizao- Estrutura burocrtica.- Instituio social.9) Meio-ambiente do trabalho- Autocrtico.- Democrtico.10) Deciso- Como ato individual profundamente centralizado.- Como ato coletivo tendo como base a situao.11) Mudana Tecnolgica- Por ordem.- Por consulta.12) Grupo- De qualquer maneira.- Com responsabilidade social.13) Informaes- Incompleta e imprecisa.- Completa e precisa. As novas teorias Administrativas Uma organizao eficaz no um produto aleatrio, ela antes de mais nada o fruto do trabalho humano. Quem faz a organizao so as pessoas. Uma cultura organizacional saudvel constituda de um repertrio de decises racionais tomadas para solucionar os problemas do dia-a-dia. A estratgia para enfrentar os desafios de resolver os problemas que dar o grau de eficcia ou sade da organizao. Dinmica de Grupo de Lewin Lewin, a partir da dcada de 30 passou a se preocupar com a elaborao de uma psicologia dos grupos que fosse dinmica, e ao mesmo tempo articulada e definida por referncia constante ao meio social no qual se formam, se integram e se desintegram dos grupos. As hipteses de Lewin so as seguintes: O grupo se constitui no terreno sobre o qual o indivduo se mantm, de acordo com a atmosfera do grupo, o terreno pode ser firme, frgil, fluido ou elstico. O grupo para o indivduo um instrumento. O indivduo utiliza o grupo consciente ou inconsciente juntamente com as relaes sociais para satisfazer suas necessidades. O grupo uma realidade da qual o indivduo faz parte, mesmo os que sentem ignorados ou rejeitados. Por tanto cada vez que o grupo sofre mudanas ele se recente. Seus valores, suas necessidades, suas expectativas a encontram gratificaes ou frustraes. O grupo constitui para seus membros um elemento vital, isto , daquela parte social que lhe livremente acessvel. Teorias de Herzberge e Maslow - Herberg e os fatores de higiene e motivao Herberg pesquisando as fontes de motivao relacionadas com a realizao do trabalho, constatou que as pessoas medida que se desenvolvem profissionalmente adquirem experincia passam a dar maior valor para a estima e auto-realizao. Da se desenvolveu a teoria da motivao com amplas repercusses para a administrao com utilizao eficiente dos recursos humanos. H duas categorias bsicas de necessidade saber: Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho. Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente. Higinicos: O ambienteMotivadores: O trabalhoPrograma e administrao Superviso Condies de trabalho Relaes interpessoais Dinheiro SeguranaRealizao Reconhecimento por realizao Trabalho desafiador Maior responsabilidade Crescimento e desenvolvimento - Maslow e a hierarquia das necessidades Maslow de entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado em funo das necessidades que ele sente, tornando-se ativa uma necessidade, pode ser considerada como estmulo para a ao impulsionadora das atividades do indivduo. Assim, a atividade latente no s molda seu comportamento como indica o que ser importante para o indivduo. Portanto, um sistema constitudo pelas necessidades do homem evidentemente se transformar em forte motivao. A concepo de Maslow sobre a hierarquia das necessidades apresentada conforme figura a seguir:  Auto Realizao  Ego - Status  Associao  Segurana  Bsicas As necessidades bsicas so aquelas ligadas interesses da sobrevivncia fisiolgica roupa, abrigo, conforto fsico, alimentao, sexo, etc. Satisfeitas essas necessidades o homem evoluir para outra como: benefcios para si e seus familiares (com plano de aposentadoria e assistncia mdica, poltica salarial, condies de higiene e segurana de trabalho, etc.), segurana sua, de seus familiares, de seus bens, estabilidade de emprego, etc. Aps estas necessidades estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com as relaes do grupo de um modo geral. - As teorias X e Y de Douglas McGregor Douglas McGregor falecido em 1964 considerado um dos mais influentes cientistas do comportamento da atualidade, e sua maior contribuio foi o desenvolvimento das teorias X e Y. Segundo McGregor a base de todas as decises de qualquer dirigente seja qual for o seu posicionamento hierrquico, encontram-se convices a respeito da natureza do comportamento humano. A teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas improvvel e no muito expressiva. De acordo com essa teoria o trabalho s ser produtivo se for encontrado algo que compense as deficincias mais comuns, tais como julgamento erronio, passividade e irresponsabilidade. A teoria Y baseia-se na observao de que muitas pessoas, sob condies corretas, poderia descobrir suficiente satisfao no trabalho passando a despender mais esforo do que em resposta somente a coero. Teoria (X)Teoria (Y)1) As pessoas so naturalmente indolente, preferem no fazer nada.1) As pessoas so naturalmente dinmicas, fixando objetivos e gostam de lutar.2) As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas.2) As pessoas procuram muitas satisfaes no trabalho; Orgulho na realizao, satisfao no processamento e estmulo em novos desafios.3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho o medo de serem dispensadas ou demitidas.3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho desejo de realizarem os seus objetivos social e pessoal.4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmo quando adultas e dependem naturalmente dos lderes.4) As pessoas adultas so amadurecidas; Aspiram a independncia, realizaes prprias e responsabilidade.5) As pessoas esperam e dependem de orientao superior, no querem pensar por si mesma.5) As pessoas perante fatos so amadurecidas, vem e percebem o que deve ser feito e so capazes de tomar decises.6) As pessoas necessitam de orientao, direo e treinamento em mtodos prprios de trabalho.6) As pessoas que compreendem e se importam com o que esto fazendo podem presumir e melhoras seus prprios mtodos de trabalho.7) As pessoas precisam de supervisores que as vigiem de perto e sejam capazes de elogiar o bom trabalho e repreender erros.7) As pessoas precisam ter conscincia de que so respeitadas como capazes de assumir riscos, responsabilidades e fazer auto correo.8) As pessoas tem pouca considerao com que est alm de seus interesses materiais e imediatos.8) As pessoas procuram dar significado a sua vida pela sua identificao com as naes, comunidades, igrejas, associaes, etc.9) As pessoas necessitam de instrues especficas sobre o que fazer e como fazer; Orientaes mais amplas no so de seu interesse.9) As pessoas necessitam de entendimento crescente, precisam alcanar o sentido das atividades nas quais esto submetidas; Elas tem necessidade de saber tudo do universo que as envolve.  - Concluindo: A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista ou seja o princpio de dirigir e controlar atravs da autoridade. Os seus pr-supostos bsicos so: O ser humano no gosta de trabalhar e trabalha menos que pode. Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e orientadas. O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, relativamente ambicioso e pretende segurana acima de tudo. A teoria Y teve seu desenvolvimento com as cincias sociais e conseqente contribuio de trabalho de vrios estudiosos principalmente da escola behaviorista. Flui na teoria Y a convico de que na organizao, a colaborao humana dosada muito mais pela sensibilidade exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar, o potencial representado pela fora de trabalho disponvel do que pelos limites da natureza humana. Integrando os objetivos individuais com os da organizao a teoria Y destaca os seguintes pressupostos: O dispndio do esforo fsico e mental no trabalho to natural como a distrao e o descanso. O homem praticar a auto orientao e auto controle a servio dos objetivos que se empenhou em alcanar. Empenho em alcanar os objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa. O ser humano mdio aprende em condies apropriadas, no s aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a imaginao, o talento e o esprito criador na soluo de problemas organizacionais encontra-se em larga escala distribuda pelas pessoas. Nas condies de vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so utilizadas parcialmente. - O Grid gerencial de Blake e Mouton Essa teoria gerencial de grande aceitao no mundo inteiro tem como ponto de partida de que a organizao para alcanar um alto nvel de efetividade (eficincia + eficcia) devem administrar eficazmente suas caractersticas universais que so: os objetivos, as pessoas, e a hierarquia. - Orientao para a produo O conceito de produo no se limita s aos objetivos, ele compreende tudo aquilo que as organizaes conseguem mediante um esforo de pessoas em termos de resultados. As atividades dessa preocupao podem ser vista sobe o prisma: Da qualidade nas decises que estabelecem as diretrizes. Do nmero de idias que a pesquisa aplicada transforma em produtos (criatividade). Os procedimentos ou processos oriundos das idias criativas. O volume de vendas ou unidades distribudas. - Orientao para as pessoas Pode ser expressa da seguinte maneira: - A preocupao com o grau de compromisso assumido por algum no sentido de responder pelo seu trabalho. - Respeito baseado em confiana em vez de obedincia. - Manuteno de certo equilbrio na estrutura de salrios e vantagens adicionais. - Mudanas das paradigmas organizacionais Dcadas 7080901) Organizao formal e hierarquia rgida.1) Organograma com comunicaes informais.1) Organograma com viso sistemtica.2) A empresa o mais importante.2) O empresrio o mais importante.2) O homem o mais importante.3) Centralizao e metas impostas.3) Descentralizao parcial e conjugao de esforos.3) Descentralizao plena e tica das organizaes.4) Administrao controladora.4) Administrao por atividade.4) Administrao por objetivo e teste do lucro.5) Projeto em busca da estabilidade.5) Projeto com abertura e riscos.5) Projeto em srie - atividades empreendedoras.6) Informatizar a qualquer custo.6) Organizar para informatizar.6) Organizar, informatizar e treinar.7) O&M normativo e organizacional.7) O&M normativo, organizacional e informatizado.7) O&M com invoque para a qualidade e sistemas. Reengenharia O grande problema empresarial de hoje que as empresas esto entrando no sculo XXI como projetada no sculo XIX. Os estudiosos afirmam que se deve aposentar a velha frmula de fazer e adotar um novo modelo, qual seja reinventar a empresa utilizando-se de um novo conceito, a reengenharia. Michael Hamer criador e principal expoente do conceito de reengenharia que pode ser traduzido como um guia autorizado para criao de uma nova espcie de empresa para o novo mundo empresarial, trata-se de fato de um manifesto pela revoluo empresarial. Seu impacto pode ser comparado ao do fax que reduziu de horas para segundos a transmisso de informaes nos escritrios e residncias. 1860- Correio a cavalo.- 10 dias1880- Trem- 08 dias19001920- Correio areo- 06 dias19401960- Jato- 03 dias1980- Fax- 3 minutos2000 A implementao da reengenharia costuma ser precedida pelo questionamento do trabalho em todas as reas da empresa: como se fabrica, como se vende e como se distribui um produto. A reengenharia mais abrangente ainda e tem alcance maior, alm de envolver todos os nveis da empresa, envolve tambm, fornecedores e clientes na tentativa conjunta de causar grandes mudanas nas organizaes, ou seja, uma mudana radical nos velhos mtodos dos processos de trabalho e com isso consegue reduzir custos de produo, prazo de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtos e se tornam desta forma mais competitiva, operando de forma mais rpida, respondendo rapidamente as exigncias do mercado e no perdendo a qualidade. A reengenharia no melhoria contnua (Kaizen) pois ela busca alcanar ganhos de 100%, 200% e 1000% e no 5%, 10% e 20% conforme o promove o processo de melhoria. A expresso de reengenharia foi pela primeira vez empregado em 1987 no artigo de Michael Hamer publicado na Harvard Business Review. Processo (Princpios Bsicos)    Entendimento Excelncia Compromisso O cliente do na com a o arbitro mercado execuo liderana final  Sistema de Informaes Gerenciais - Introduo Quanto mais complexa a empresa mais complexa tambm a tomada de deciso. A informaes devem propiciar a identificao dos problemas e das necessidades das organizaes nos vrios nveis da empresa (estratgico, ttico e operacional) e fornecer subsdios para avaliar o impacto das diversas decises. - Distino entre dado e informao Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Informao diferencia de dado pelo auxlio que ela d ao processo decisrio e ao conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. - Sistema de informaes O processo de transformao de dados em informaes se caracteriza como um sistema de informaes. Modelo Dados Informaes Aes   tratamento decises resultados    Controle e Avaliao - Deciso Pode ser conceituada como a escolha entre vrios caminhos e alternativas que levam a determinado resultado. - A importncia do sistema de informaes gerenciais para a empresa Reduo dos custos operacionais. Melhorias no acesso s informaes propiciada por relatrios precisos e rpidos. Melhoria na produtividade. Melhoria dos servios realizados e oferecidos. Melhoria na tomada de decises atravs do fornecimento de informaes mais rpida e precisas. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. Melhoria na estrutura organizacional. Melhoria na estrutura de poder propiciando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. 02/05/97 Como atingir a eficcia - O gerente eficaz 1 Objetivo gerar resultado para organizao, esta a mais importante responsabilidade. 2 Definio o produto do desempenho do supervisor, que medido como a relao entre o objetivo da organizao e a capacidade de produzir resultado. possuir regularmente um padro de comportamento, devendo-se tornar um hbito. 3 Como se aprende s se aprende a ser eficaz tentando agir como se j fosse. Pode ser aprendido mas exige um esforo intenso e continuado. 4 Como atingir ateno voltada para o resultado. Se preocuparmos s com o processo, seremos somente eficiente apesar, do primoroso trabalho executado. Quando em uma nova tarefa deve-se questionar qual o resultado e qual esforo despendido na sua execuo. 5 Requisitos conhecimento, inteligncia e imaginao. 6 Caractersticas de desempenho Concentrar-se em realizar principalmente aquilo que contribui para os resultados, abandonando as demais tarefas. So capazes de influenciar as capacidades de outras pessoas a produzir e se organizar. So reconhecidos pelos resultados obtidos e no pelo esforo despendido. 7 Normas Com relao ao tempo Se o recurso insubstituvel fundamental que saibamos como empreg-lo. Resguardar fraes de tempo para solues de problemas de maior complexidade, no devendo ser interrompido. Uma das maiores causas de perda de tempo o excessivo fracionamento. Ser realista e saber que s consegue manter efetivamente 15% do seu tempo, e o restante est dividido com seus superiores, subordinados e compromissos de toda ordem. Causas comuns de perda de tempo: Falta de previso (gera crises). Chefe herico (enorme desgaste fsico e mental, inclusive de seus subordinados). Mal uso das informaes e a incapacidade de obterem em tempo hbil a informao necessria. 8 Concluindo 8.1 1 Aspecto Responder conscientemente as perguntas : Se eu ou outro (gerente), gastasse o tempo nesta tarefa qual seria o resultado ? Estou desperdiando o meu tempo e o dos outros (subordinados, clientes e superiores) ? O que eu posso fazer melhor que qualquer outro ? Isto leva a administrar e concentrar seu esforo. Esta pergunta deve estar na raiz de qualquer planejamento para: Tomada de ao. Planejamento de estruturas para dar o melhor uso possvel ao potencial da empresa. 8.2 2 Aspecto Qual deve ser sua contribuio para o resultado de empresa ? Ou, que resultado a empresa espera do meu trabalho no, a preocupao com a tarefa que devo executar, que tcnica ou que equipamento devo empregar. 9 Concentrao de esforos 9.1 Concentrar ao nos pontos fortes e no em suas fraquezas. 9.2 Eliminar as deficincias e pontos fracos, porm, so as reas fortes que produzem resultados. As fraquezas so apenas limitaes. 9.3 Paralelamente a isso devemos concentrar o aproveitamento das oportunidades, preocupando com os problemas apenas na medida em que sejam impeclios para a ao. 10 Finalizando O administrador eficaz dedica sua maior parcela dos seus esforos: Aproveitar o mximo potencial. Aproveitar as oportunidades. Viso externa para o mercado. Onde esto as oportunidades de lucro e realizao. Secundariamente na medida em que constituam reais limitaes para o desempenho volta sua preocupao para as deficincias internas. 11 ltimo tpico Ao pretender ser eficaz o dirigente no pode perder de vista que as primeiras condies para ele vir a produzir resultado para empresa que ele permanea no cargo e que a empresa continue existindo. Embora j vimos administradores que ao julgar que usava a melhor tcnica levaram a empresa ao caos e a si mesmo ao desemprego. Isto acontece quando perdemos de vista o fato de que a empresa um sistema social complexo, sobrevivendo e se expandido em funo das transaes que mantm com outros sistemas sociais componentes deste meio ambiente. - Glossrio 1 Desempenho: resultado final de uma operao produtiva tomando como base de comparao para medir outros resultados. o mesmo que performance. 2 Eficcia: capacidade de obteno rpida e econmica dos resultados desejados. 3 Deficincia: maior ou melhor resultado operacional de um esforo til aplicado, com menor dispndio e risco, e a inteiro contento das partes. 4 Anlise: estudo e decomposio de alguma coisa em suas partes principais. 5 Administrao: cincia de gerir um organismo retirando da inrcia e elevando a realizao do propsito que justificou a criao, sem lhe comprometer o futuro e com mnimo de dispndio. 6 Administrador: aquele que cria, estabelece a poltica, escolhe as alternativas e aprova os planos de uma organizao, podendo delegar ou no a sua execuo, verificando e corrigindo os desvios da sua realizao. Organizao CONCEITOS: A organizao de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou mais, se agrupam e se associam, surge a organizao, a diviso do trabalho, as atribuies de cada um, a necessidade de controle. Nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento at a morte, depende das organizaes. controlado por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vrios autores conceituam organizao dentro da viso individual. Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar eficientemente todos os recursos disponveis a fim de alcanar um determinado objetivo. Para James Mooney a organizao a forma que assume toda associao humana para alcanar um objetivo comum. 1.1 Racionalizao Alguns autores substituem o termo organizao por racionalizao do trabalho. A racionalizao apenas um processo mental bsico presente nas fases da organizao e da administrao. Jules Moch assim define: A racionalizao constitui um esforo sistemtico tendo por fim a melhor utilizao dos recursos humanos e naturais. A organizao internacional do trabalho define: A racionalizao um esforo sistemtico para obter o mximo rendimento dos recursos em foras de trabalho e em materiais, investido nas diferentes atividades econmicas. A racionalizao um mtodo de ao tendo por lei bsica a lei do menor esforo. 2 Departamentalizao A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a natureza das organizaes. 2.1 Tipos de departamentalizao A departamentalizao reflete e enfatiza o ponto de vista com que alguns autores clssicos abordaram a organizao. Para esses autores, o procedimento de departamentalizao envolve duas etapas: Identificao de todas as atividades inerentes organizao; A combinao e o agrupamento destas atividades em departamentos especficos. Exemplo: 1)  Presidente    Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor Vendas Produo Tesoureiro RH Filial 2)  Gerente Vendas    Divulgao Assistncia Concorrncias   Filial Filial A B POR QU A DEPARTAMENTALIZAO ? o processo de formao de grupos especializados de pessoas que desempenham atividades correlatas e a sua colocao sob a direo de administradores ou ainda o processo de reunir as atividades em grupos para fins administrativos. Observaes: Este processo ocorre em todos os nveis da empresa. CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAO Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um nmero ilimitado de subordinados, torna-se necessrio agrupar as atividades numa formao homognea. (amplitude administrativa) QUAL A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAO E DE SUAS UNIDADES ? Desempenhar tarefas que so combinadas em atividades. As atividades so, agrupadas em reas semelhantes para formar departamentos. Nota: A maneira pela qual as atividades e tarefas so agrupadas em departamentos deve refletir o padro que melhor contribui para atingir os objetivos da organizao. 2.2 - Padres de agrupamento 2.2.1 Agrupamento por produto ou servio So aqueles que esto diretamente relacionados com um servio ou produto. Envolvem conhecimentos especializados sobre produtos, como tambm promovem a coordenao das atividades que com eles se relacionam, como as atividades de compras, produo, armazenagem, vendas, etc. Exemplo: Diretrio   Diviso Diviso Diviso Farmacutica Veterinria Qumica   Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Analgsicos Antibiticos Xaropes Pigmentos Inseticidas Fosfatos  Departamento Departamento Vacinas Medicamentos 2.2.2 Agrupamento por localizao Surge da necessidade de agrupar atividades amplamente diversas, canalizando-as para uma administrao local. Exemplo: A diviso em zona de vendas adotada por uma companhia que distribui seus produtos em vrios estados. Obs.: Este padro de agrupamento exige um conhecimento ntimo da administrao quanto as condies locais. Exemplo:  Diviso De Operaes   Regio Regio Regio Centro Norte Sul   Agencia Agencia Agencia Agencia Braslia Belo Horizonte So Paulo P. Alegre  Agencia Agencia Recife Belm 2.2.3 Agrupamento por perodo de tempo Ocorre quando em certas empresas as operaes dirias excedem em muito o horrio de normal trabalho de um indivduo acrescentando-se por vezes um segundo turno. Exemplo: As companhias de utilidades pblicas, os restaurantes, as indstrias de processo contnuo, os centros de processamento de dados, etc. Exemplo: Unidade X   1 Turno 2 Turno 3 Turno 2.2.4 Agrupamento por cliente Diz respeito aos consumidores, usurios ou clientes que se utilizam dos servios ou prestam servios. Este estilo de agrupamento leva em conta certas caractersticas dos personagens, tais como: idade, sexo, nvel scio-econmico, hbitos de compra, etc. Utilizem uma estratgia centrada na figura do cliente. Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritrios de corretagem, servios da administrao pblica (imigrantes, veteranos, ndios, crianas, agricultores e pequenos comerciantes). Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos especializados e detalhados, na coordenao de atividades relativas aos clientes. Exemplo:  Diviso Vendas   Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Infantil   Seo Seo Seo Seo Seo Perfumaria Lingerie Modas Roupas Brinquedos  Seo Seo Roupas Calados 2.2.5 Agrupamento por processo Ocorre quando alocamos em um mesmo departamento pessoas que utilizam determinado tipo de equipamento ou fazem parte de uma seqncia do processo produtivo ou operacional de uma indstria. Obs.: caracterstica dos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes das empresas industriais. Exemplo:  Departamento de Fiao   Seo Seo Seo Seo Mat. Prima de Lavagem Cardagem de Espulas 2.2.6 Agrupamento por projetos caracterstico de empresas de grande parte que produzem produtos que envolvam grandes concentraes de recursos e prolongado tempo para sua produo. Exemplo: Estaleiros navais, obra de construo civil ou industrial. Exemplo:  Gerente de Projeto    Engenheiro Encarregado Engenheiro Contador Chefe de Projeto de Compras de Controle de Projeto de Execuo do Projeto Concluso: No se pode definir o padro ideal, pois cada organizao tem suas tomadas de decises antecipadas. A maior parte das organizaes adota um padro misto, ou seja, agrupa da maneira que lhe foi mais conveniente. 2.3 Critrios bsicos de processo de departamentalizao Existem dois critrios bsicos: Por diviso de trabalho. Por agrupamento de atividades homogenias. 3 Estruturas 3.1 Conceito o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, representando: Um conjunto de rgos / funes; Suas relaes de interdependncia; A via hierrquica. 3.2 Representao A estrutura representada de forma grfica e abreviada, pelo organograma. Organograma a representao grfica da estrutura de uma empresa. 3.3 Tipos de organograma clssico, circular, barra, vertical, setorial ou radial. Exemplo: Clssico Circular   A   C1 C3  B A1  B A B1   C1 C2 A2 C2 C4  A3 Barra A  B  C1  C2 3.4 Tcnicas de montagem Manter a maior simplicidade. Evitar o cruzamento de linhas. No primeiro nvel dever figurar os rgos deliberativos (todos). No segundo nvel dever figurar os rgos executivos. No terceiro nvel dever figurar os rgos tcnicos. No quarto nvel dever figurar os rgos operacionais. Hierarquia quem est subordinado a quem. rgos de linha so os rgos pelos quais a empresa atinge seus objetivos (so os rgos de produo). rgos de staff so rgos de assessoramento que orientam e aconselham os rgos de linha. So puramente especializados (departamento financeiro, engenharia industrial, etc.). 3.5 Processo prtico para se projetar estruturas organizacionais Definio dos objetivos da empresa / rgos internos. Identificao dos pontos crticos. Montar estruturas alternativas. Testar as opes quanto as vantagens. Optar pela soluo que utilize os objetivos. 3.6 Tipos de estruturas 3.6.1 Estrutura linear I - Caractersticas Direo singular : um s chefe em cada rgo. A chefia fonte exclusiva de autoridade. As ordens e informaes seguem pela via hierrquica. Os empregados recebem ordem de um s chefe imediato. II - Vantagens Aplicao simples. Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes. Definio clara dos deveres e responsabilidade. Decises rpidas. Fcil manuteno da disciplina. Baixo custo de administrao. III Desvantagens Organizao rgida. No favorece a especializao. Sobre carregar a direo. Exigir chefes excepcionais, tornando difcil a substituio. IV Aplicaes Organizaes de pequeno e mdio porte. Organizaes militares e religiosas. Nveis mais baixos das organizaes complexas. Exemplo:  Diretor   Supervisor Supervisor   Operador Operador Mq. A Mq. B 3.6.2 Organizao linha-staff I - Caractersticas Os dirigentes, em quaisquer nveis, podem dispor, segundo suas necessidades de um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes, planejamento e coordenao, etc. Estes rgos so denominados staff e tem a finalidade de prestar assessoramento, exercendo somente a autoridade das idias. II Vantagens Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da via hierrquica. Tornar a organizao mais facilmente adaptvel s necessidades. Favorecer a execuo dos trabalhos dos rgos de linha. Utilizar em maior grau a diviso do trabalho. III Desvantagens Exigir, por parte do executivo, hbil coordenao das orientaes emanadas do staff. Sugestes, s vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas. O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha. Os rgos de linha reagem contra as sugestes de staff. IV Aplicaes Organizao de porte mdio de carter tcnico-cientficas. Nveis intermedirios das organizaes complexa. Exemplo: Presidente  STAFF   Diretor Diretor Diretor de Operaes Financeiro de Planejamento 3.6.3 Organizao ou estrutura colegiada I - Caractersticas Direo plural ou colegiada : a tomada de decises pertence ao grupo. A responsabilidade da execuo impessoal. Situa-se em nvel hierrquico superior. Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam um nico chefe. Denominaes caractersticas : junta, comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc. II Vantagens Julgamento impessoal. Pontos-de-vista mais gerais. Facilita a participao de especialistas. Melhoria na manipulao dos processos polticos : conselho administrativo e diretoria executiva. III Desvantagens Responsabilidade mais diluda. Decises mais demoradas. Dificuldades ou falta de segurana. IV Aplicaes Cpula das organizaes complexas. Decises de matrias controvertidas (tribunais). Exemplo :  Direo Geral Conselho de Administrao   Comisso Comisso  Consultiva RH  Diretoria Executiva    Assessoria Assessoria 3.6.4 Organizao ou estrutura funcional I - Caractersticas A principal caracterstica deste tipo de agrupamento a natureza das atividades dos trabalho. Cada empregado pode receber simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela d nfase tcnica e especializao. II Vantagens Promover a especializao e o aperfeioamento. Possibilitar melhores salrios e maior rendimento. Promover a cooperao e o trabalho em equipe. Tornar a organizao da produo bem mais flexvel. mais econmico mdio e longo prazo. III Desvantagens Difcil aplicao exigindo grande habilidade gerencial. Exige maior cuidado no processo de coordenao. Difcil manuteno da disciplina. Elevado custo de implantao. IV Aplicaes Organizaes de natureza industrial, especialmente em linhas de produo e montagem. 3.6.5 Organizao ou estrutura divisional I - Caractersticas A estrutura divisional caracterizada por vrias atividades mas vinculadas a um objetivo comum, ou melhor especfico dentro da unidade organizacional, geralmente denominada diviso de produo. Esta diviso pode ser constituda como uma verdadeira empresa no plano gerencial, como um autntico centro de lucro, devendo seus dirigentes dispor dos recursos indispensveis ao pleno atendimento das responsabilidades que lhes so conferidas pela direo superior da empresa. II Justificativas um excelente instrumento de descentralizao operacional. As empresas norte-americanas adotam profit-center (centro de lucro) englobando estrategicamente a idia de divisionalizao e da descentralizao operacional controlada, sendo o gerente divisional inteiramente responsvel pelos resultados da unidade. Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo gozar de ampla competncia, para conceber, desenvolver, produzir e distribuir o respectivo produto, assim como, se for o caso, comprar sua matria prima, contratar seu pessoal e outras atividades correlatas. O gerente divisional, dentro do conceito de profit- center, inteiramente responsvel pelos resultados de sua unidade. III Tipos de estrutura divisional Por produto. Por rea geogrfica. Por funo. Exemplo : General Eletric Company  Conselho de Administrao   Grupo de Grupo de Grupos de Grupo Grupo de Astronomia Produtos de Aplicao de Industrial Servios  Consumo Eletricidade  Diviso de Eletrnica  Diviso de Propulsores 3.6.6 Organizaes ou estruturas com base em funo I - Caractersticas Sua base exclusivamente a funo. Cada departamento desenvolve uma nica funo. D nfase na tcnica e no processo de trabalho (especializao). Objetivo permanente. Longo prazo. Rotinizada. II Vantagens Solidificao da especializao. Flexibilidade no uso da mo de obra. Uniformidade em normas e procedimentos. Centralizao de recursos similares cada funo. Conhecimentos so transferidos de um projeto para outro. Perspectiva de carreira para profissionais. III Desvantagens Surgimento de conflitos pela disputa de recursos. nfase na especialidade em detrimento de projetos e produtos. Do ponto de vista de projetos a organizao considerada inflexvel e pouco eficiente. Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivao. Exemplo :  Direo Geral Conselho    Diretoria Executiva    Vice Presidente Vice Presidente Tcnico Administrativo   Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Engenharia Produo Pesquisa e R.H. Informtica O&M Desenvolvimento 3.6.7 Organizao por projeto I Pressupostos ou Caractersticas Esto engajados em planejar e construir grandes fbricas ou maquinaria pesada segundo especificaes de clientes. Dependem das inovaes dos produtos dado que os fabricados se tornam obsoletos em pouco tempo. Os produtos projetados so tecnicamente complexos, demandando uma grande dose de trabalho de desenvolvimento que deve ser feito por um certo nmero de especialistas e tcnicos. Os produtos / projetos devem ser desenvolvidos dentro de rgidos cronogramas, para satisfazer as especificaes dos clientes ou a procura do mercado. II Outras Caractersticas Unidimensionais. Cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento de um nico projeto, sob uma nica gerencia. A base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo especificaes dos clientes. Objetivos e prazos bem definidos. Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de natureza temporria. Depende de inovaes do produto que se torna obsoleto em pouco tempo. A sua departamentalizao interna funcional. III Vantagens Unidade de direo, voltada para o objetivo nico que o desenvolvimento do projeto. Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da identificao com o projeto. O gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o projeto. IV Desvantagens da estrutura No bem aceita pela organizao permanente devido ao seu carter temporrio. Os meios so duplicados porque cada projeto existe uma subestrutura funcional. Os recursos so utilizados sem eficcia. Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto.  Direo Geral Conselho de Administrao   Comisso Comisso Consultiva Salrios   Comisso Comisso  Tcnica Finanas  Diretoria Executiva   Pesquisa e Acessria Desenvolvimento Planejamento   Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Servios Produo Engenharia Marketing Projeto A Projeto B   Grupo de Planejamento Grupo de Engenheiro e Controle da produo de Sistema e do produto   Superviso Superviso Superviso Superviso Engenharia de Produo Marketing de Finanas 3.6.8 Estrutura Matricial I - Caractersticas uma excelente alternativa principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos. Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo e por projeto. permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada projeto. Proporciona a empresa condio de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanas ambientais. Combina a estrutura hierrquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de coordenadores de projetos. A estrutura matricial uma soluo mista em que normalmente se combinam a estrutura com base em funo e projetos. II - Vantagens Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensadas s reas funcionais quanto s coordenaes de projetos. Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade envolvendo riscos, incertezas e conflitos. Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes. Desenvolvimento de um forte e cosuto trabalho de equipe que se identificam com as metas dos projetos. A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se mantm uma reserva de especialistas nas estruturas permanentes. O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro. III - Desvantagens Sub utilizao de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos, gerando insucesso na obteno de economias. O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao seu gerente funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posio incmoda em caso de conflito. O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu territrio e esse por sua vez julga que tem pouca autoridade nas reas funcionais. Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as reas de cada gerente. Gerente de Projetos: Atividade gerencial de direo e avaliao do projeto. Planejamento, proposio e implementao da poltica de gerncia do projeto. Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organizao. Gerentes Funcionais Manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento. Estabelecer a poltica funcional, e as normas de procedimento. Selecionar elementos de direo devidamente capacitados. Manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seus rgos.  Diretoria Executiva  Assessoria Assessoria  Pesquisa e Planejamento desenvolvimento  Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Projetos Engenharia Finanas Produo Servios   Projeto A Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor  Engenharia Finanas Produo Servios Projeto B Projeto C 3.7 Tipo de estrutura segundo a ambincia das organizacionais Mercado  Governo Mo de Obra Concorrncia Consumidor  Fornecedores Empresa Comunidade  Sistema Sindicatos Tecnologia Financeiro CaractersticasEstrutura porOrganizacionaisFunoProdutoMatrizProjetoAmbienteEstvelRelativa instabilidadeInstvelMuito Estvel IncertezaBaixaMdiaAltaMuito AltaComplexidadeBaixaMdiaAltaMuito AltaDiferenciaoBaixaAltaAltaMdiaDimensoPequenaMdiaMdiaGrandeTecnologiaTradicionalComplexaMuito ComplexaNovaDuraoCurtaMdiaMdiaLongaClienteDiversosDiversosMdionicoImportnciaPequenaMdiaElevada Muito ElevadaTempos CrticosBaixoMdioRelativamente ElevadoElevadssimoNatureza da EstruturaPermanentePermanenteMistaTemporria 4.0 - Produtividade Competitividade = Produtividade + Qualidade + Inovao Produtividade pode significar : 4.1 Eficincia funo do recurso Produtividade = Produo (P)  Recurso (R) 4.2 Eficcia funo do resultado Produtividade = Produo (P)  Resultado (Re) 4.3 Efetividade o somatrio da eficcia e eficincia Produtividade = Produo  Recurso + Resultado Nota : Na crise, a administrao dever ser gil, criativa e flexvel. 4.4 - Produtividade Definies da European Productivity Agency Japan Productivity Center Produtividade , acima de tudo, uma questo de atitude. a mentalidade de progresso, da constante melhoria daquilo que existe. a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do que ontem e amanh melhor que hoje. a vontade de melhorar a situao presente, no importa quo boa possa aparecer ou realmente ser. a constante adaptao da vida econmica e social s mudanas de condies. o esforo continuado de aplicar novas tcnicas e novos mtodos. a f no progresso e na competncia do homem. 5 O que um cliente ? O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio. O cliente no depende de ns, ns que dependemos dele. O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito do nosso trabalho. O cliente nos faz um favor quando entra. Ns no estamos lhe fazendo um favor esperando por ele. O cliente uma parte essencial do nosso negcio e no uma parte descartvel. O cliente no significa s dinheiro na caixa registradora. um ser humano com sentimentos que precisa ser tratado com todo respeito. O cliente merece toda ateno e cortesia possvel. Ele o sangue de qualquer negcio. ele que paga o seu salrio. Sem o cliente voc fecharia as suas portas. Nunca se esquea disso. Autor desconhecido 6 Desenvolvimento da funo controle uma funo do processo administrativo que mediante a comparao com padres previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes com a finalidade de alimentar um processo decisrio de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou simplesmente interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos. sinnimo de administrao e gerncia e tem como objetivo final a informao. 6.1 Conceitos bsicos O papel da funo basicamente acompanhar o desempenho dos sistemas de informaes, da estrutura organizacional, das rotinas e dos procedimentos administrativos, atravs da comparao entre situaes alcanadas e previstas. Esta avaliao destinada assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos. 20/06/97 6.2 - Adequao O sistema dever permitir : Constante e efetiva avaliao da estrutura organizacional. Constante e efetiva avaliao das normas e procedimentos. Verificar se o nvel de avaliao est adequado ao processo. Verificar se h todos os dados e informaes necessrios ao controle. Verificar se os formulrios atendam a real conceituao e aplicao dos sistemas administrativos. 6.3 Finalidades do controle Identificar: problemas, falhas e erros que se transformam em desvio do planejamento. A identificao tem a finalidade de corrigi-los e evitar sua reincidncia. Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel, prximo dos resultados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos. Fazer com que a empresa trabalhe da forma mais adequada possvel. Proporcionar informaes gerenciais peridica para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. A partir da a funo controle poder ser utilizada como instrumento gerencial para: Alterar funes administrativa de planejamento, organizao e direo quando necessrios. Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnolgico e humano). Garantir, manter ou aumentar a eficincia ou eficcia na consecuo dos objetivos e metas. Esses itens podem ser prejudicados: Lentido e deficincia das informaes. Insuficincia de informaes. Sistemas de controle complicados. Planos mal elaborados e implantados. Estrutura organizacional inadequada. Incapacidade dos recursos humanos. 7 Planejamento em rede PERT e CPM 7.1 Objetivo Tornar o controle mais eficaz. Melhorar os acertos nas decises. Reduzir o tempo do projeto. Melhorar a utilizao dos recursos. 7.2 Conseqncias Reduzir os custos. Aumentar a produtividade. Diminuir o tempo. 7.3 O uso das tcnicas Um dos principais fatores de progresso das naes do presente sculo foi a transformao da arte de administrar. cerca de 100 anos as decises empresariais eram tomadas com base na intuio, na coragem e quando muito em meia-dzia de regras empricas (fictcias) de avaliao de alternativas. Hoje, essas decises, tendem a fluir de uma srie de clculos, dimensionamentos, procedimentos e alternativas, medindo custos, ndices e redistribuindo recursos. 7.4 A transformao na arte de administrar O alto custo dos investimentos. Necessidade de substituio da intuio pela pesquisa coletiva. Necessidade de certeza da deciso. 7.5 A funo do planejamento e os principais fundamentos Os princpios da administrao so : Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Um bom planejamento pode contribuir para a melhoria dos resultados obedecendo aos princpios acima citados. O que foi feito para melhorar o planejamento ? Para auxiliar as funes de coordenaes e controle foi criado primeiramente em 1918 por Henry L. Gantt (engenheiro americano) o grfico de Gantt ou cronograma que um diagrama de barras por meio do qual se tem uma idia bem simples e clara da programao desde seu ponto inicial at o seu trmino. Ele se adapta muito bem para projetos simples porm, quando deparamos com projetos complexos comeam a surgir falhas motivadas pelas seguintes razes: c1) No mostra a interdependncia entre as tarefas ou atividades. c2) No posiciona a cada instante os desvios em relao ao programa. c3) No orienta de maneira eficaz as aes durante a execuo do projeto. c4) No deixa muita margem para reviso. c5) No mostra as atividades crticas do projeto. c6) Deixa vaga as noes de data e folga das atividades do cronograma. c7) Aparentemente apresentado de uma forma correta ele pode esconder erros grosseiros. 7.6 Uso das tcnicas PERT e CPM Na procura de uma ferramenta eficaz para gerenciar os grandes projetos (projeto do foguete Polaris) foram desenvolvidos em 1957 por I. R. Kelly da Cia. Remington e R. Walber da Du Pont, um diagrama de ramos dirigidos e recebeu o nome de mtodo do caminho crtico (CPM critical path method). Em Janeiro de 1958 a marinha norte-americana estabeleceu um grupo de estudo dirigido por W. Fazar com assistncia da firma Booz Alen para desenvolver um mtodo que permitisse a avaliao do projeto do foguete Polaris. Este estudo recebeu o nome de PERT (program evaluation research task programa de avaliao e reviso de tarefas). A diferena entre os dois sistemas que o primeiro usa um tempo fixo para cada atividade ao passo que o segundo mtodo usa trs estimativas de tempo para cada atividade (tempo normal, otimista e pessimista). Essas tcnicas serviram para auxiliar os supervisores do planejamento e controle de trs variveis pertencentes um projeto-custo, tempo e recursos. No h limitao de dimenses dos projetos para a sua aplicao. 7.7 O que consiste essas tcnicas Fases: Listar as atividades estimando a durao e recursos necessrios. Grupar e organizar as atividades em uma seqncia lgica de execuo. Identificar as interdependncias das tarefas ou atividades. Montar a rede que poder ser um grfico de ramos dirigidos obedecendo determinadas regras e normas de montagem chamado de rede ou diagrama de flecha (mtodo americano) ou ento uma rede de precedncia ou diagrama de precedncia (mtodo dos potenciais desenvolvido pelo francs B. Roy). Clculo das datas PDI IC Primeira data para iniciar ou incio cedo. PDA TC Primeira data para acabar ou trmino cedo. UDI IT ltima data para iniciar ou incio tarde. UDA TT ltima data para acabar ou trmino tarde. Clculo das folgas FT Folga total. FL Folga livre. FD Folga dependente. FI Folga Independente. Identificar o caminho crtico mostrando todas as atividades que fazem parte dele. Construir o cronograma na data mais cedo. Analisar os recursos, e caso haja limitaes, adotar os seguintes procedimentos: Lanar no cronograma a mo de obra diria por funo. Montar o grfico de distribuio (histograma).      Redistribuir os recursos at a data mais tarde evitando os pontos altos, procurando atingir uma distribuio uniforme. 7.8 Vantagens do mtodo Viso do conjunto do projeto e sua anlise detalhada (pontos crticos). Dar um tratamento preciso e matemtico ao planejamento e uma flexibilidade permitindo o replanejamento qualquer instante. Fixao das responsabilidades dentro do projeto. Enumera com preciso as atividades crticas e permite um controle altamente eficaz na busca de resultados. Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo auxiliando a coordenao. Permite avaliar alternativas. Permite a administrao por exceo. Pode ser usado em projeto de msseis, casas, em partes como a reforma de uma cozinha. O mtodo pode ser introduzido em qualquer fase do projeto, entretanto seu potencial se realiza melhor quando implantado no incio. O objetivo do mtodo consiste na determinao do caminho crtico do diagrama. 7.9 Restries ao uso de rede No se aplica processos repetitivos (fabricao em srie). 7.10 reas de aplicao Pesquisas. Todos os tipos de construo. Projeto, plano ou programa novo. Manuteno. Planejamento militar. Montagem em geral. Projetos administrativos em geral. Controle de custos. 7.11 Os relatrios O mtodo permite a emisso de relatrios dando as seguintes posies em um intervalo de tempo. Situao do projeto (adiantado ou atrasado). Atividades crticas serem iniciadas. Atividades concludas. Atividades no crticas serem iniciadas. Relatrio de atividades por ordem crescente de folga total. Relatrio por tipo de recurso. 7.12 Definio dos elementos Operao, projeto, obra ou empreendimento um controle de atividades, envolvendo recursos (homens, mquinas e materiais) com um propsito definido. Atividades ou tarefas uma ao ou um conjunto de aes definidas por uma durao de tempo e recursos. Evento, etapa ou acontecimento um instante no tempo, caracterizado por uma data assinalando o incio ou o fim de uma ou mais atividades. Obs.: Toda atividade proposta de dois eventos. Evento inicial. Evento final. B  1 2 Diagrama ou rede um grfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras e normas de montagem. 7.13 Regras para montagem de diagramas CONCEITOS E NORMAS Todo projeto composto de tarefas ou atividades em certa lgica ou seqncia, e que exige tempo para execuo. Essas tarefas podem ser operaes elementares ou grupo de operaes, conforme o detalhe que se deseja dar ao planejamento. Em um projeto quanto maior o detalhe do projeto maior ser a dificuldade na fase de controle. Uma tarefa ou atividade no pode ser iniciada sem que a anterior tenha sido completada. A tarefa ou atividade que se segue no pode ser realizada at que a presente esteja completa. Reduzimos assim, que uma listagem de tarefas deve conter as tarefas precedentes e as que seguem imediatamente e as que podem ser feitas ao mesmo tempo. Aps estabelecer as relaes ou interdependncia damos incio a montagem do diagrama. Para situar uma tarefa no diagrama as seguintes perguntas devem ser respondidas: Qual a tarefa que precede imediatamente ? Qual a que segue imediatamente ? Quais as que podem ser feitas ao mesmo tempo ? O que controla o incio da tarefa ? O que controla o fim da tarefa ? 7.14 Regras para a construo ou montagem de diagrama Cada tarefa ou atividade definida por dois ns (etapas) que correspondem ao seu incio e a seu trmino.  N I N J Atividade O comprimento do seguimento no tem significado, isto , o diagrama no desenhado em escala. O que importa a orientao, pois a tarefa ou atividade irreversvel. Toda tarefa ou atividade chegando ao mesmo n, tem subseqentes idnticos. Todas as tarefas ou atividades saindo do mesmo n, tem precedentes idnticos. O n descreve completamente a relao entre todas as tarefas que chegam e todas as que partem.  A D  B N E  C Em um evento N caracterizado pelo n podem chegar ou sair mais de uma atividade, porm, D e E s podem ser iniciadas aps o trmino do A,B e C. No pode haver duas tarefas ou atividades paralelas, comeando e terminando em um mesmo n. A   1 2 1 3    B 2 Errado Atividade fictcia ou fantasma ( tempo ou durao igual a () Outro caso em que ser necessrio a aplicao de uma atividade fictcia. Precedente Atividade A C AB D  A C A C    B D B D Errado Certo Quando uma atividade A composta de muitas operaes pode acontecer a que outras, podem ser iniciadas, quando A est parcialmente completa. Neste caso, devemos dividir a tarefa em subtarefas ou atividades. Nota: Evento ou n Todo evento ou n no consome tempo ou recurso. A atividade consome tempo e recurso. Todo evento est ligado uma conquista. A conexo evento-atividade o componente fundamental do diagrama. O desenvolvimento de diagrama sempre da esquerda para direita. Entre dois eventos s pode haver uma atividade. 7.15 Numerao da rede Facilita bastante o clculo numerao dos ns dos diagramas, obedecendo aos seguintes critrios: nenhuma etapa ser numerada sem que todas as etapas precedentes j a tenham sido, consequentemente cada tarefa ser representada por um par de nmeros (I,J) onde I o evento inicial e J o evento final. O critrio de numerao ser da esquerda para direita e de cima para baixo. Exemplo: DESENVOLVENDO POTENCIAL EMPREENDEDOR Desenvolver potencial empreendedor nos remete para o foco do empreendedorismo interno, porque dentro da empresa que esto nossos melhores profissionais. Talvez seja difcil identific-los, mas a flexibilidade, a autoconfiana e, em suma, muito da postura empreendedora est presente em nossos profissionais. Mas no basta essas caractersticas preciso mais para alcanar resultados! Por exemplo, a inovao, fator de extrema importncia, no ocorre facilmente dentro das empresas. No ocorre porque as idias podem existir, mas a inovao no se restringe s idias. necessrio que idias transformem-se em fato atravs da implementao. A idia ou a inveno parte da inovao. A ao e a implementao so o complemento indispensvel do sucesso! Ou seja, nada substitui o fazer! Precisamos de pessoas que faam! Prestem muita ateno a esta afirmao: uma boa idia no sobrevive sem algum apaixonado por ela! Identifique os apaixonados porque eles perseguiro os objetivos, com prazer e tenacidade! Em suma, as empresas precisam desenvolver os perfis empreendedores, mas para isso no suficiente ter interesse e boa vontade. Temos que promover um ambiente propcio e, assimilar que o perfil empreendedor mantm algumas manias difceis de serem administradas no ambiente organizacional. Estamos nos referindo s caractersticas tpicas de qualquer perfil empreendedor, como por exemplo: - conhecido o comportamento de quebrador de regras que o empreendedor manifesta. Na maioria dos casos esse comportamento sinnimo de independncia, persistncia ou at, decorrncia dos dribles que ele precisa dar nos entraves burocrticos das organizaes para alcanar seus resultados. uma caracterstica muito especial que faz com que esses profissionais corram risco para conseguir seus objetivos. No entanto esta caracterstica enfrenta muita rejeio, at por motivos lgicos. - Outra questo recorrente refere-se dificuldade do empreendedor (interno ou no) em depender de decises hierrquicas. Esses profissionais requerem muita autonomia para ficar na dependncia das liberaes de suas chefias. Costuma-se at dizer que eles preferem pedir desculpas a pedir permisso, o pode ser explicado pelo fato de que at que suas vises se tornem reais, ningum entende, perfeitamente, onde ele quer chegar. Sem dvida uma das condies bsicas para o desenvolvimento de perfis empreendedores que recebam delegao para desenvolver o seu trabalho. O patrocinador do empreendedor (uma figura importante no processo de desenvolvimento de empreendedores) deve acompanhar distancia o desenvolvimento das aes. - Manuteno de uma viso de longo prazo outra dificuldade. Isso decorre do fato de que a empresa pode mudar o foco de ao a qualquer momento fazendo com que o empreendedor perca a utilizao livre de sua intuio. Eles nunca sabem se seus projetos no sero bloqueados por qualquer razo administrativa. - Grande dificuldade, tambm, a dificuldade de que os empreendedores internos reutilizem os ganhos de seus sucessos. fato notrio (em todas as pesquisas sobre o assunto) que os empreendedores, de maneira geral, encontram prioritariamente sua motivao na satisfao de uma necessidade pessoal de realizao, mais do que com qualquer recompensa financeira. Eles tm noo de que o ganho financeiro conseqncia do sucesso da idia. Mas eles no conseguem reinvestir seus resultados em seus novos desafios. Isto pode lev-los a ser empreendedores de uma nica idia! E ainda, como trabalhar com os fracassos? Sabemos que no so todas as tentativas que sero bem sucedidas, mas no podemos nunca deixar de continuar tentando. Percebam ento que no basta dar oportunidade para que seus profissionais desenvolvam o perfil empreendedor que sua empresa tanto necessita. necessrio criar-se um ambiente que permita esse desenvolvimento. O workshop que temos realizado sobre esse tema detalha os passos essenciais para o desenvolvimento dos potenciais empreendedores. Voltaremos ao assunto. Como elaborar um Plano de Negcios? Como fazer a descrio dos Produtos e Servios do seu Plano de Negcios Diga quais so os servios da sua empresa, porque ela capaz de fornec-los, como eles so fornecidos, quem far o trabalho, e onde o servio ser realizado. Exponha as caractersticas nicas do seu negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes. Se voc tem tanto um produto como um servio que funcionam juntos para o benefcio do seu cliente (como por exemplo, garantia para os produtos que voc vende), no deixe de mencionar isso no seu plano. Diga onde voc obter seus suprimentos e porque estes fornecedores foram escolhidos. Projete os custos de overhead e despesas com veculos. Voc estar fornecendo o servio na casa do cliente ou trabalhar num escritrio? Quanto tempo leva o servio que voc far e quantas destas horas so cobradas do cliente? Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa crescer. Tente antecipar reas potencialmente problemticas e crie um plano de ao. Voc deve declarar todos os direitos intelectuais tais como direitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seo. Voc precisar fundamentar suas declaraes incluindo cpias de fotos, diagramas e certificados na seo Anexos. Se voc fabricante ou atacadista de um produto: D uma descrio detalhada do desenvolvimento do produto a partir do material ou componente bruto at o item acabado. O desenvolvimento de um flow chart o ajudar a identificar os diversos estgios de fabricao e servir como uma representao visual de desenvolvimento do produto para o agente financiador. O flow chart o ajudar a desenvolver um cronograma para demonstrar quando a matria prima deve ser encomendada, quanto tempo necessrio no processo de fabricao e quanto tempo est envolvido com a estocagem, transporte e manuseio. Que matria prima ser usada e quanto ela custa? Quem so seus fornecedores, onde esto localizados e porque voc os escolheu? Inclua uma planilha de custos e registros de encargos na seo Anexos para fundamentar suas declaraes. Embora voc possa fazer encomendas a um fornecedor principal, inclua informaes sobre outros fornecedores. Diga como voc poderia lidar com um aumento sbito de encomendas ou com a perda de um fornecedor importante. Como o trabalho ser feito, por quem e a que custo? Projete pocas de pico de fabricao e determine quanto dinheiro ser preciso para compras chave. Voc usar projees de custo do trabalho novamente quando desenvolver o Fluxo de Caixa na sua seo do Plano Financeiro. Descreva seus equipamentos e instalaes. Informaes sobre veculos, equipamentos e prdios aparecero como itens da Folha de Balano, no Plano Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balano, voc dever consultar esta seo para pr informaes sobre valores atuais. Se voc um varejista: Descreva os produtos que voc vende e fornea informao sobre as suas fontes primria e secundria de suprimentos. Descreva o processo de seleo do seu produto e explique porque fornecedores especficos foram escolhidos. Inclua descries do produto e registros de encargos na seo Anexos. Voc pode querer desenvolver um flow chart para demonstrar o processo de distribuio. Como os produtos que voc vende na sua loja chegam do fabricante atravs dos canais de distribuio normais da sua indstria para a loja, para as prateleiras e para as mos dos clientes? Voc tem um sistema para gerenciar e rastrear o inventrio? Que volume de mercadorias voc estoca em inventrio, como voc determina o valor do seu inventrio e quem ser responsvel por chec-lo? Consulte novamente esta seo para ter informao sobre inventrio ao completar a Plano Financeiro do plano ou o formulrio de Solicitao de Emprstimo Financeiro do seu agente financiador. Exemplo de Apresentao do Produto: MoltoFreddo um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provm principalmente da manteiga utilizada, mas tambm da gema de ovo da composio, que o caracteriza como um dos poucos sorvetes do tipo francs no mercado. O sorvete contm tambm grande quantidade de nata, o que o faz um dos mais encorpados entre os concorrentes. O agente adoante do MoltoFreddo pura cana de acar, enquanto a maior parte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete no contm quaisquer conservantes ou ingredientes artificiais. Todos os sorvetes da companhia so extremamente saborosos. A teoria por trs disso que o cliente deve ser capaz de identificar o sabor que est provando e no porque o produto artificialmente colorido. Os sabores utilizados incluem extratos naturais de frutas, amndoas, chocolates e licores... 1. Ciclo de Vida do Produto O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introduo (nascimento), crescimento, maturao e declnio. Cada estgio apresenta as caractersticas seguintes. Etapa introdutria: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoo e pelo grande esforo por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nesta etapa, os preos costumam ser mais altos em razo da baixa produtividade e custos tecnolgicos de produo e as margens so apertadas em funo do valor que o mercado se dispe a pagar. Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo produto aumenta. A relao entre promoo e vendas melhora em funo do aumento nas vendas. Etapa de Maturao: neste estgio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a se estabilizar, pois o consumidor j se acostumou ao produto e comea a pressionar por reduo de preos. um momento em que as vendas brutas se mantm no nvel do crescimento do mercado. Etapa de Declnio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em funo do declnio insustentvel nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende de caractersticas do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente so retirados do mercado pelo fabricante. Voc deve especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos da sua empresa. 2. Estratgia de Produto Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratgia de produto. Consiste na maneira como determinar os produtos futuros em funo do desempenho dos atuais, projetar novas maneiras de desenvolv-los, produzi-los e distribu-los aos seus clientes. 3. Produtos Atuais A descrio do produto no Plano de Negcios deve ressaltar suas caractersticas, atributos e benefcios. Essa parte de especial interesse dos investidores, pois eles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito a concorrncia, de que maneira voc o produz e quais so os novos caminhos que a sua empresa deseja trilhar. Em se tratando de um servio, a descrio deve ter a mesma natureza. Voc deve fazer uma anlise da situao atual de sua carteira de produtos, bem como suas perspectivas no mercado em que esto inseridos. Para isso, existe uma tcnica muito utilizada em Marketing, apresentada a seguir. Trata-se da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a anlise da carteira de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participao de mercado.  INCLUDEPICTURE "http://www.planodenegocios.com.br/files/art29fig01.gif" \* MERGEFORMATINET  Crescimento de Mercado: O produto ou grupo de produtos da mesma linha fazem parte de um mercado em rpida expanso ou fica em algum lugar entre a rea de crescimento lento e a rea de crescimento zero? Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento fora-nos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento bastante arbitrrio. Um ponto de partida aceitvel pode ser uma mdia de crescimento anual de 10%. Participao de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos da mesma linha desfrutam de vantagem na participao de mercado em relao aos concorrentes mais prximos ou sua participao de mercado relativa inferior da concorrncia? Procure dividir seus produtos entre aqueles que possuem grande participao de mercado e aqueles que no possuem. Dependendo da situao em relao aos dois fatores anteriores, seus produtos podem ser: Dvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participao de mercado em um mercado em alto crescimento. Muitas vezes esto relacionados a negcios nascentes que ainda no tm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experincia de mercado. Como se encontram em mercados em expanso, a manuteno da atual participao de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se voc conseguir aumentar significativamente a participao de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os produtos dvida podem se tornar estrelas. Estrela: Os produtos estrela so aqueles que possuem alta participao de mercado em mercados em crescimento. So os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos para financiar a expanso contnua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem que sua grande participao de mercado reverte em gerao de receitas para a empresa, com altas margens e lucro. Geralmente so auto-sustentveis, pois geram e consomem grande volume de dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e no deve haver dvidas em se fazer investimentos em produtos estrelas. Vaca Leiteira: So produtos que possuem uma importante participao de mercado em mercados de baixo crescimento. Devido as suas vantagens de participao de mercado, geralmente geram muito dinheiro e o melhor de tudo que no demandam muito investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente so mais maduros e os produtos j so bem estabelecidos. possvel portanto estimular os produtos vaca leiteira a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em outros quadrantes. Abacaxi: So produtos com pouca participao de mercado em mercados em baixo crescimento. As receitas e os lucros so muito pequenos e os produtos consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentos peridicos, estes negcios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados. 4. Tecnologia Voc detm a tecnologia? um novo e nico produto? Utiliza a aplicao de uma tecnologia? Tem patente, propriedade intelectual etc.? De que maneira essa tecnologia se encontra disseminada no mercado? Procure responder a essas perguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnolgico como Institutos de Pesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essa interao. Os detalhes podem ser apresentados na seo de Pesquisa e Desenvolvimento a seguir. 5. Benefcios e Caractersticas do produto e/ou Servio A  HYPERLINK "http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=29" satisfao do consumidor aumenta se ele entende melhor as caractersticas e benefcios do seu produto e/ou servio. Eles devem ser direcionados a atender as necessidades e desejos do consumidor no sentido de se diferenciarem daqueles da concorrncia. importante que seja descrito resumidamente um histrico do produto ou servio, a maneira como atendeu aos clientes e que tipo de clientes foram atendidos. Mostre as vantagens que o produto oferece e que resultados j foram obtidos em clientes e que benefcios j foram verificados. 6. Pesquisa e Desenvolvimento Devido a dinmica dos mercados, da concorrncia e das atuais tecnologias, as empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contnuo de produtos e servios. Para se manter competitivo necessrio se manter atualizado quanto s recentes tendncias. Nesse sentido voc deve responder s seguintes perguntas: Voc tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas tecnologias? Voc tem estabelecido atividades para se desenvolver? Voc tem considerado no oramento os custos de desenvolvimento de produto, tais como: laboratrio, pesquisa, material, pessoal especializado, testes, etc.? As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento - P&D. equivocado pensar que somente as grandes empresas devem ter P&D. Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma funo to fundamental como as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe, dependendo do tamanho da empresa. 7. Alianas Estratgicas Faa uma lista das empresas com as quais mantm alianas estratgicas e descreva a natureza de cada uma delas. Conta-se com algum tipo de suporte tal como consultoria, descreva-o. importante para os investidores saber que voc no est sozinho. Diga, tambm, se conta com suporte jurdico, de assessoria de imprensa, contbil, ou outro qualquer e quem o fornece. 8. Critrios de Seleo de Produtos Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que no so suficientemente rentveis (lembre-se da Matriz BCG). uma questo difcil de ser encarada porque se relaciona diretamente com a empresa, porm uma pergunta que deve ser feita, pois o fato da empresa no conseguir lidar bem com um produto, no quer dizer que a empresa seja um fracasso. Este tipo de questo est relacionada com o planejamento estratgico da empresa. 9. Produo e Distribuio Neste ponto a nfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mo de obra, matria prima, processo de produo, relaes com clientes e fornecedores e requerimentos de distribuio. Descreva objetivamente os principais aspectos relacionados a este item. Voc pode usar esquemas grficos para demonstrar todo o processo. O importante proporcionar um fcil entendimento de todo procedimento operacional do negcio. Detalhes especficos devem podem ser colocados em anexo. Explique de que maneira voc ir lidar com o seu atual ou novo produto, ou como prestar o seu futuro servio. A especificao dos equipamentos, laboratrio, material e condies de trabalho, assim como seu preo, podem ser crticos na produo. preciso determinar a capacidade de produo e suas instalaes. 10. Custos Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles so competitivos em relao a concorrncia. Determine os custos do produto e os expresse em termos de taxas de produo e de capacidade. Se existe terceirizao, explique a parte que est sendo terceirizada e os componentes de custos. 11. Embalagem e transporte Deve mostrar que o produto seguro e protegido. A embalagem tem duas funes fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e diferenci-lo dos outros atravs de uma imagem que contenha elementos de marketing. 12. Servio ps-venda Manter contato com o cliente, uma vez efetivada a venda, representa um grande canal de servio, atravs do qual podem ser recolhidas muitas informaes do mercado e identificadas possveis mudanas que devam ser feitas procurando a sua satisfao. Serve tambm como um sinalizador das tendncias de mercado. Mostre como a sua empresa fornece servios ps-venda aos clientes, quando tive PARA QUE SERVE, AFINAL, O PLANO DE NEGCIOS Dailton Felipini Um Plano de Negcios basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variveis envolvidas em um empreendimento so apresentadas de forma organizada. Obviamente, o processo de fazer planos para a criao de um novo negcio, sempre existiu, mesmo que de forma emprica ou somente na mente do empreendedor. Mas, a montagem de um documento com a anlise das principais variveis envolvidas no futuro negcio, ordenadas segundo um modelo, ou uma ordem lgica, relativamente recente e se popularizou com a Internet e o surgimento das chamadas empresas ponto-com ocorridas a partir da dcada de 90. Hoje, o Business Plan ou Plano de Negcios, em bom portugus, faz parte de nosso cotidiano e quando se fala em um novo empreendimento, quase que fatalmente se fala na elaborao de um Plano de Negcios como o primeiro passo a ser dado. Para a maioria dos empreendedores, a elaborao do plano tem como principal objetivo a apresentao do empreendimento a possveis futuros parceiros comerciais como scios, incubadoras e investidores. Porm, embora o plano sirva muito bem para essa finalidade, consideramos que o principal benefcio da montagem de um Plano de Negcio est no conhecimento adquirido pelo prprio empreendedor durante esse processo. Desde que levada a srio, a elaborao do plano induz a realizao do planejamento de forma organizada, forando o empreendedor reflexo. Questes como: quem o comprador de meu produto? possvel produzi-lo a um custo comercialmente vivel? Meu projeto lucrativo? E inmeras outras questes a serem analisadas, so determinantes para o sucesso ou fracasso do empreendimento e a busca por essas respostas tem boas chances de gerar conhecimento para o empreendedor, diminuindo incertezas e conseqentemente os riscos inerentes ao novo negcio. Pode-se pensar no plano, como uma srie de questes que devero ser respondidas pelo empreendedor como forma de prepar-lo para a montagem efetiva do negcio. O quadro mostra a estrutura de um modelo de Plano de Negcios elaborado segundo esse conceito: Questes para o empreendedor Mdulo O QUE vai ser feito? POR QUEM vai ser feito? 1. O EMPREENDIMENTO O QUE vai ser oferecido ao mercado? 2. O PRODUTO A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir conosco? 3. O MERCADO COMO o cliente vai ser atendido? 4. MARKETING QUANTO gastaremos e QUANTO teremos de retorno? 5. FINANAS QUANDO realizaremos as atividades e atingiremos as metas? 6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES E METAS  Roteiro para Criao de uma empresa Tipo de negcio escolher entre: comrcio, indstria ou prestao de servios Setor da economia primrio; secundrio ou tercirio A empresa produz em termos de bens ou servios? Denominao: Razo social Nome Fantasia C.N.P.J. Endereo: Endereo virtual (Site fictcio): e-mail Informe o capital social e participao de cada scio estipulado entre R$ 50.000,00 e R$ 120.000,00. Defina as atribuies de cada scio na empresa. Contrato social: Anexar contrato social com o nome da empresa e integrantes do grupo como scios e respectiva participao financeira (capital social); este documento ser fornecido pelo professor e cada grupo deve fazer as suas modificaes. Histrico - Como surgiu? Como foi a passagem da idia para a realidade? Crie e comente situaes interessantes referente ao incio da sua atividade empresarial. Misso da empresa formule uma misso definindo o papel da empresa junto aos clientes e a comunidade. Meio ambiente: Cite o que a empresa faz em benefcio do meio ambiente ou em prol da comunidade onde atua. Ex.: Projetos que desenvolve, apoio a ONGs e entidades sociais, etc. Capital aproximado para montar o negcio: (mercadorias, instalaes, ponto comercial, equipamentos, materiais, microcomputadores, despesas burocrticas para abertura de firma, despesas iniciais, contrataes de funcionrios, etc) Se possvel consultar um empresrio ou contabilista estabelecido que possa fornecer valores aproximados dos custos para montar o negcio. Estrutura de Recursos Humanos: funcionrios: quantos; quais funes; escolaridade ou cursos solicitados; salrios; o que a empresa costuma exigir como perfil de um bom profissional a ser admitido em seu quadro? Estrutura de informtica na empresa: Softwares que utiliza, o servio prprio ou recorre a terceiros? ex. folha de pagamento feita pelo contador, cadastro de clientes, controle de estoques, etc Valor de troca: ( crie uma tabela de vendas dos produtos ou servios) A localizao da empresa e sua importncia para o negcio, considerar: Justifique a localizao escolhida com base nestes fatores estratgicos citados: proximidades de clientes ou fornecedores; facilidade de acesso; proximidade da moradia dos funcionrios, proximidade de transportes, alimentao, etc servios pblicos: gua, luz, existe algum problema em relao e esses servios? descreva o espao funcional, o interior onde a atividade desenvolvida; considerar se a empresa funcional, considerando a sua distribuio interna. descreva as condies de trabalho: luminosidade, ventilao, limpeza, nvel de rudo. o imvel prprio ou alugado? Foi construdo para esse fim ou adaptado para as atividades da empresa? necessrio estacionamento de veculos disponvel para clientes ou fornecedores na atividade escolhida? Marketing : A marca: Qual o smbolo da empresa ? Crie uma marca e logomarca; A marca da empresa foi registrada? Registro da marca: verifique junto ao seu contador qual a importncia de se registrar uma marca; qual o custo aproximado e qual a rotina a ser seguida. Slogan: Crie uma frase de impacto para o seu negcio uma frase curta e simples, mas que conquiste um lugar na mente do consumidor. Segmentao: identifique o seu pblico-alvo; o tipo de cliente que voc deseja conquistar sempre lembrando que devemos definir o tipo de cliente que queremos atingir e que a empresa no pode ser tudo para todos. Atividade publicitria - indique: * as mdias que sero utilizadas para as propagandas, ex.: jornais, revistas, internet, rdio, televiso, malas diretas, outdoor, pginas amarelas, folder, telefone, etc. * as formas de promoo que sero utilizadas para alavancar as vendas, so atividades, inclusive nos pontos de vendas, como: amostras, cupons, descontos, br.     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